如果組織內只有資深經理試圖創造成長，將會忽略許多機會。因此，每個階層的員工都應該積極努力增加各自領域的收益。追尋成長的動力必須融入組織成員的每段對話、每次會議和報告中，組織才能出類拔萃。

我們無法預期何時會有突破性的成長，因此，最好努力在每天定期的活動和社會過程中創造邊際改進。長期下來，持續性的累積也能成為驚人可觀的收益成長。

業務人員

顧客滿意度和客服人員

行政及物流人員

製造部門

財務部門

帳務及收款人員

法務人員

資訊科技人員

人力資源部門

好成長是由組織內部產生，從資源觀點來看，這種成長是持續、富利潤且有效率的。壞成長是單一性交易，如收購的可預期結果，這種成長通常無法提供長期持續的成長。

一旦大家接收到「我們處在一個無法成長的產業」，或「顧客只根據價格購買」這類不實的觀點後，就沒有人願意再去努力尋找成長的方法。領導者必須為組織營造增加收益和事業成長的急迫感。

一旦被問到「以少做多」時，大多數人的觀念都認為是要減少資源。更好的態度是，尋求如何利用現有的資源達到更好的結果。要充分利用現有資源，你必須分析如何以創意完成每項作業。

你必須設立一個成長預算，當作成長方案的資源。除非你具備這項預算，否則大家只會為了討好老闆而談論創造成長，不會有任何具體動作。

上游行銷，就是辨別應該專注在哪些消費者區隔，以及在不同價格下該採取什麼行動爭取顧客。很少有公司曾經嘗試利用上游行銷這個絕佳的成長方法。

與其說：「我們還能賣什麼給顧客？」你反而應該主動提出一套獨特的價值計畫（混合產品與服務），然後呈現給正確的決策者。這是一個創造更多成長的絕佳基礎。

當組織將成長列為首要任務時，成長就成為所有正式與非正式對話的主題。之後大家開始視創造成長為個人責任，而不只是把責任推給別人。這是有益的。

成長和創新不是離群作業的孤僻天才專屬的領域，事實上新構想的篩選和成形，是必須靠合作、溝通和團隊作業才可能完成。創新應該是一種社會過程，而非技術過程。