制度與激勵是創意的兩隻腳

簡介

黃怡超
美國紐約市立大學企管碩士、逢甲大學國貿系畢業，曾任美商利盟Lexmark業務行銷，福特六和汽車資深業務經理、廣告經理，期間多年擔任Mondeo/Metrostar品牌經理，成功打造Metrostar成為德國工藝經典之作。自2001年12月隨Sony和Ericsson的合併而轉進台灣分公司，以創意行銷成功上市多款暢銷手機。

本期大師輕鬆讀《在車庫裡挖掘創造力》一書的出版時間是今年6月初，應該還沒有出版中文版。作者伯德．史密特的背景是哥倫比亞大學商學院行銷學教授暨全球品牌中心（Center on Global Brand Leadership）主任，我雖然是後輩晚生，但有幸在美國攻讀MBA時，選擇了和作者相同的行銷領域，因而閱讀該書摘要，深感心有戚戚，制度與激勵洽似創意的兩隻腳。

創意，在我看來，不僅是我個人的專長知識，也是我負責的手機業績長紅的關鍵，更是索尼愛立信（Sony Ericsson）台灣分公司獨占鰲頭的動力，甚至索尼愛立信手機通訊公司（Sony Ericsson Mobile Communications AB），合併三年以來最亮眼營收的觸媒。

先從大我談起。索尼愛立信是Telefonaktiebolaget LM Ericsson和Sony Corporation兩家公司於2001年所成立的合資企業，掛名瑞典商，公司總部設於英國倫敦，在全球擁有5,000名員工，研發中心遍布歐洲、日本、中國和美國，核心業務為行動電話、配件、PC-cards和M2M解決方案。總公司常以一句話來定位企業：「全球通訊市場提供充滿創意的……，」，例如行動電話、配件等。10月間，總公司公布今年的第三季財報實況，單季出貨量高達1,070萬台，較去年同期大幅成長51%，這已是連續第五季出現獲利，公司的稅前收益大幅躍升，較去年同期增加2.5倍，淨利也同時成長45%。

這樣的佳績，在9月底時其實已經達成全年目標，公司分析，創造佳績的原因在於，全球照相手機與多媒體娛樂功能整合為一的手機，在全球普遍出現雙重熱絡需求，雙面設計手機的K700i、K500i，以及時尚外型手機T630及智慧型手機P900等強棒機種，幾乎週週都有產品登上熱賣排行榜。我把此一豐盛成果，歸類為下列兩項創新所創造出來的：

1.產品創新：K700i是第一支融合雙面設計、多機一體概念的手機，它配備大型的彩色螢幕，及包含視訊攝影功能的VGA相機，我們常說，「K700i是一部雙面的手機，或者像是一部相機的手機。或者，也可以這樣形容：K700i是一部像手機的相機。」當時工程師在設計K700i時，想要克服一般人使用手機附掛相機的學習障礙，於是把其中一面設計成一般數位相機的外表，另一面則是一般相機的視窗，同時也是手機的螢幕，結果工程師成功了、消費者也自此愛上了K系列的手機產品。爾後再推出的S系列GSM百萬畫素照相雙面手機，如S700i，繼續受到消費者喜愛，成為搶手貨。我說這是「激發出消費者的需求」，也驗證趨勢專家所分析，2004年之後的手機市場，必定與數位相機「無障礙地」結合。很高興索尼愛立信領先業者，實踐了這種設計！這多虧了工程師群的創意。

2.行銷創新：一般來說，總公司其實很放手各地分公司的銷售管道和行銷對策，但是英國總部有一項機制：「產品日」（Product Day），會邀請各地分公司的行銷主管聚在一起開會，針對新產品的銷售定位、技術解說、明年走向等，經由腦力激盪讓每位成員印象深刻，甚至進一步當場就能進行想法交換。我就是在5月間回總公司開會時，不經意看到一位中國大陸的同事，帶著一個超小型三角架在把玩。當時我正苦思如何能把K700i的雙面特色，自然地呈現在消費者面前。看到那支三角架時，我的內心一陣驚喜「啊哈！」霎時浮現。從大學時代就玩相機的我，對於照像設備器材相當敏感，「對，把雙面手機架在三角架上，用小馬達令其自動旋轉，就能把兩面都讓消費者看到。」返台之後，我把這個突發奇想的創新構想更具體化，包括把自動旋轉的雙面手機，作為手機行的櫥窗擺飾，有些則整個放大到成人般高大，矗立在東區商圈一帶的人行花園，每個經過的路人都會停下腳步研究一番，很快在換機一族的圈子裡流傳開來，K700i因而登上7、8、9月連續三個月的排行冠軍。

因為總公司的豐沛技術人才、也因為總部的機制化系統，創新構想得以有機會轉化為公司的業績。其次，把討論焦點往下拉到諸如索尼愛立信台灣分公司的層級。台灣是手機使用密度全世界第一的地方，15至25歲的消費者，每12至18個月就換一次手機，市場空間非常大。世界經濟論壇（WEF）首席經濟學家Augusto Lopez-Claros也肯定，台灣是全世界使用手機第一名的受評比國家，因此索尼愛立信台灣分公司的業績表現，總公司相當在意。

前面已經略提，總部對於地方分公司充分授權，台灣分公司基本上並不負責製造生產，而是單純的行銷暨銷售部門，加上行政總務、客戶服務等部門，全部員工總計也不過17人，每年創造的業績卻高達新台幣三、四十億元，這是很驚人的數據！為了能讓公司的管理發揮效應，組織必須愈加扁平化，而且需要開放機會讓員工互相溝通，於是週會（weekly meeting）例會的功能就存在，也創造了部門之間腦力激盪的園地。

把各式各樣背景和專長的員工在週會中相聚，我觀察到有三項缺點是不利於創意：

1.過於例行公事；

2.沒有經過組織、又缺乏系統性的討論；

3.不能嚴謹地提出創新策略。

於是公司內部乃視情況而增加特別會議，例如工作小組會議（workshop meeting）、活動會議（campaign meeting）與專案討論（project discus-sion）等，目的在深入探討與業務直接相關的議題，能夠提高成員的參與，會後也能整理出嚴謹的行動方案。目前我們每年固定舉辦兩次工作小組會議，11月初時才剛舉行過今年的年終會議（Year End Meeting），會議的主旨為「如何激勵員工」。我們總經理認為，留在辦公室裡開會，不可能激發出任何創意，於是趁著業績長紅的獎勵機會，先帶員工吃一頓大餐，全體移師到台北縣烏來溫泉飯店，以半天四小時的時間腦力激盪，尋找創造明年迭創新高記錄的激勵方式，而且要每位員工把最想告訴老闆的自我激勵方法說出來。結果同事們提出了許多超級創意的想法，例如：

1.今年業績超好，公司先包每人大紅包10萬元，再繼續談明年的業務計畫；

2.設定業績目標，依實際達成的比例提供獎勵旅遊，地點從淡水「八里」、印尼「峇里」島，到法國「巴黎」。雖然聽起來每個地點的名稱相同，結論時，當然人人都說，「要去法國巴黎耶」。

台灣分公司雖然不負責手機製造，但是仍要負責提供市場的第一手資訊給生產設計部門，所有員工對於這件事，都是採取主動積極的態度。前面提過的「產品日」活動，我就時常把台灣消費者的反應及市場未來的可能需求，在「產品日」上向研發工程師們報告。他們多數感念此一訊息管道，對新產品設計的貢獻。同樣前面提過的K系列和S系列雙面手機產品，都是經由台灣分公司內部把觀察到的各項消費者偏好加以討論，之後做成手機的未來發展報告提供總公司參考，其中一項的建議是，滑蓋和旋蓋兩款設計將是台灣消費者的最愛。今年相關產品的銷售熱度久久不退，證實當時我們向總公司提出的創新建議，確實是正確方向的指引。

我從2001年底索尼愛立信合併時就加入，一直擔任以廣告、活動為主的行銷處主管，曾經成功塑造多款暢銷手機，如T100/T610/P900/T630，及前述的K700i、S700i等，其中不乏以創新創意而獲得殊榮，例如T100的「正反反正都很正」，獲得2003最佳金句獎佳作，T610廣播「髮型篇」榮獲4A廣播銀獎。

在構思這些產品行銷策略的過程，我相信過去在福特六和的品牌塑造經驗，實際帶給我在創新上許多幫助，我前後任職的公司都擁有全球資源，產品本身崇尚高品質，行銷推廣時可以打正規戰，也能經得起創意包裝，我從工作中找尋創新，也因為創新而讓工作有更好的表現。

或許我沒有像作者所建議，採取多項有形的藍圖、工具箱來激勵個人創新，可是從工作累積、與他人交換意見中，我仍然搜索到許多意外驚喜，僅提出下列4項可行作法，供大家勇於嘗試：

1.把大學的舊課本拿出來溫習，例如行銷大師科特勒的理論、個案，都值得大家一再咀嚼；而且，有工作實務經驗與沒有實務經驗，彼此的感受差異很大。從溫習中激發出新的創意。

2.和異業的行銷專員無事聊聊天，大家都是圈內人，懂得行銷的語言，卻有不同行業的刺激及資源，包括廣告公司、媒體從業人員，我都會找正式或非正式的機會多多接觸。

3.刻意觀察與體會周遭的事物，例如以第一批試用手機任意去問不熟識的人，聽聽他們的意見和看法，會有意想不到的點子火花。

4.把腦力激盪的所有無厘頭點子，再予以條理、邏輯地思考，並鼓勵身邊的朋友、同事，大家一起來動腦筋。