新世代團隊的活躍與成長
簡介
呂宗耀
1952年生，宜蘭蘇澳人，大學主修經濟學。曾任國泰人壽20年，其中10年（1987-1997）擔任該公司證券投資小組組長，掌管國壽國內外股票、債券投資部位達一千億台幣。1998年轉任大眾金融集團擔任投資總監。2001年與張獻祥共組投資研究團隊，至今逐步擴大成員中，且將雜誌的專欄文章集結出版《投資啟示錄》、《聚焦：呂宗耀談寧靜投資與產業洞悉》、《投資者的修練》等。
本書作者「赫森高地高績效中心」創始人兼執行長蘇珊．安南齊奧（Susan Annunzio），對於團隊組成和績效追求的想法屬於學院派，文中所謂的管理、創新、人才或是評量表，都不是「呂宗耀＆張獻祥股票投資研究團隊」的思考邏輯，我們是在世代快速變遷中，找出一條屬於自己的路。
從1999年起，我和張獻祥兩人開始以團隊方式，上山下海找尋合適的股票投資標的，逐年有同好者加入，直到去年12月底，團隊已經擴大到20人，仍然維持原議的「不要雜務、不簽公文，沒有頭銜」，除了基本的４位行政人員，其餘每兩人為一組，第一線訪談中小企業，找出落腳台灣、業務跨越台灣海峽、股本在30億台幣以下的優質公司。我們的團隊想為自己開創出一條能滿足自己的投資路，讓所有公開發行公司的數字說話。
隨著時代的腳步前進 |
作者說對了：「隨著時代演進，工作團隊的管理方法不斷在改變」。工業時代的制式組織才能創造生產線的績效，管理階層的工作重點是聽命上層；而2005年之前，企業為了能在市場上繼續生存，必須持續降低成本及提升作業效率。在此，我必須強調「2005年之前」，起因於中國大陸當今的世界工廠角色，在製造生產方面把量大、低成本發揮到極致，中國全面占據製造業的毛利率，無異是宣布了「量化時代的結束」，激化多樣少量之「次產業」的生機。我不辭辛苦飛到中東、東歐實地探訪，也多次向投資人解釋應依循「次產業邏輯」選擇投資標的，如今大環境的發展就像我所勾勒的圖樣，多麼令人興奮啊！
少量多樣的生產模式，也就是客製化概念。企業主必須花心思去想，如何在電子大宗產品項目中，就供貨時間、產品樣式、包裝方法等等，滿足顧客的特別需要。這對工作者更是一大挑戰，「領導者解決不了所有問題，也沒有辦法在第一時間就到達現場解決問題，唯有依賴員工發揮集體智慧，提出新的服務構想，研發出新產品觀念，或研提與眾不同的行銷建議」，作者如是說。
我們的團隊，早就這麼做了。除了我是四年級生之外，呂／張團隊成員絕大多數是六、七年級生，本意在於「傳承」的重要意義。團隊的空間環境與自由氣氛，讓年輕人保有自我的思考，他們沒有業務目標，不必與別人比較績效的好壞，凡事要為自己負責。我們的團隊模式，排除工作室、個人公司的傳統想法，目的是想要到達作者所提的「創造新局的境界」，因此想法與作為必定與眾不同。
我不斷從年輕人身上學習。我也是團隊裡唯一的四年級生。張獻祥和我相差十七歲，具有證券分析師資格，負責我和他兩人的投資操盤。當今年輕人看到的創新，是我、或是五年級生所遠不及的。舉例來說，蘋果電腦的音樂載具iPOD問世時，年輕成員們不乏是ABC（美國華裔），不僅對新產品興奮不已，而且也判定是買進蘋果電腦股票的大好時機。事實證明，當時蘋果電腦每股才十八美元，如今iPOD第四代都上市，股價也飆升到七十多美元。
倫理、正直、投資觀念 |
目前團隊的總部，是辦公大樓的一層空間，那是早先為了成立團隊之前，就已經規畫好的工作地點，一般所需的雜支開銷，估算過一年需要五百萬元上下，也先前就準備好。這是為了讓團隊的運作，不要受到整體的經營、獲利干擾，每個人都是投資個體戶的身分，各自闖出一番名堂。
團隊成員並沒有薪資收入，每個人都是投資個體戶，團隊成員的增加從八人開始，逐步增加從十二人、十六人，到今天的二十人。擴增的過程很另類，通常是年輕人自己表示加入的意願，由我進行面試，檢視新人是不是符合團隊的基本要求。有些新人，來的時候還是父母親自送上門，還特別說明，「我的小孩不必薪水，能夠跟你們學得一身好功夫，就令人心滿意足了」。聽了年輕人父母的話，內心湧上一股暖流。
由於我們已經拒絕了傳統的管理，但面對志願加入的六、七年級生，我有責任讓他們有能力走更長遠的路，因此我堅持訓練團隊所有成員，必須學會三件事：1.倫理，2.正直，3.投資的觀念。這和作者提及的「讓作業團隊提升績效的三個驅動因子」，有不謀而合的效果。
我不要年紀輕輕的投資人，只會挑選投機股、轉機股。不能成為投機客，這是社會倫理、商場道義。正直，如同善念，唯有把握住此道，才能展現正確的投資觀念。團隊透過第一線走訪、觀察投資環境的研究方法，是要讓年輕人體會第一代創業者的毅力與情感，看清楚不誠實公司所編撰的故事。我們導引年輕人踏實地找出，隱藏在中南部鄉野田埂中的中小型公司，他們沒有外資撐盤，沒有法人助陣，最是值得台灣驕傲的「股市鑽石」。
兩年內脫離團隊自立 |
類似的培訓年輕投資分析師的團隊經驗，可以回溯到民國76年間。當年，我進入國泰人壽財務部門奉命組織證券投資小組，以一年兩期大專預官退伍日期為主軸，對外招募財經學歷背景的組員。平均每年招募來自國內外的學碩士至少十五年，相同的工作我做了長達十年，直到民國86年我離開投資單位。
當時培育出來的證券分析高手，有國泰金控策略長兼發言人李長庚，和我一起組成團隊的張獻祥也是成員之一。在國泰的完善制度下，我們團隊有成長也有壓力，日夜踏實地打拚績效，至今依然令人回味無窮。記憶裡，我們彼此分享，台股從1,000點到12,682點的大奔騰歡笑，也有台股連跌19支跌停板大崩盤的落淚。
作者提醒我們，團隊有形成的過程，也不能躲避成員退出的可能。我對呂／張投資研究團隊也有規定，兩年是成員駐足團隊的極限時間，兩年之後成員一定要離開，一則為了新血的再加入，另一則也是放手讓年輕人有自己闖天下的機會。
用「走訪第一線」找尋答案 |
「想要成為贏家，想要獲得真正好成績，你必須用對方法。一旦方法用對了，成功經驗即變成有傳染力的東西。」，作者把這句話濃縮成「生產力＋創新＝高績效」，而不是傳統的「生產力＝高績效」。我們的團隊，從新成員的加入到企業訪視，都當成「創新」項目的重要由來，並進一步機制化。團隊內部，我和張獻祥討論出「走訪第一線」的企業訪視機制；在團隊外部也有另一種凝聚人心的作法。
自2005年開始，在謝金河先生的支持下，催生「讀者俱樂部」，以及組織給年齡五十歲以上讀者的「天使俱樂部」，成員多數是生活無此、對投資有濃厚興趣者。在作法上，用半年時間參加全球旅遊，半年時間專注於台灣投資市場。後者由我們團隊為他們研究投資標的，也就是經由企業第一線訪視所得到的真誠結論；前者則由我帶隊，至2004年底為止，我用16年的時間走過81個國家，其中52個國家，是在我46歲組成團隊以後才前往的。
旅遊，對我個人，是一種找尋答案的過程。例如我剛從中東的黎巴嫩回來，當時是為了尋找消失中的腓尼基人而上路，想了解這個以貿易立國、海商強權的種族為何會消失？當我站在戰後的黎巴嫩街頭，看不到任何戰後的廢墟，只有西方經濟崛起的速度，這種屬於腓尼基人快速、靈活的特質，不僅在黎巴嫩人身上，也出現在台灣人身上，台灣的中小企業主正扮演著東方腓尼基人的角色。
在這一趟最近的旅遊中，因為看到第三世界的經濟社會變遷，2004年飆升的國際油價、原物料，讓這些國家的整體消費力大幅提升，應該是台灣次產業族群企業的重大商機，包括汽車零組件、端點銷售、安全監控、學名藥業，這些成長中的新興市場，需要因地制宜、經過微調的「今日特餐型」產品，多數具備量少、樣多的特性。和我同行的團員們，也都看到了潛力商機，相信對他們爾後的股票投資，有很大的幫助。
不過，投資還是得看自己做功課，多花點心思才能股海撈珍珠，自己功德，自己修。「數字＋願景＋夢想」，是我認為觀察產業投資的三項基本標準，拚技巧的「投資匠」或可在股市中勝出，投資人還是必須加入全面關照與獨立思考，唯有調整出活用心靈的「投資禪」，才能成為浩瀚股海中的清醒玩家。
