透過腦的分析，了解員工特質

簡介

吳恩文
政治大學新聞系，政治大學企業管理研究所畢業。曾任台視記者、東森電視台新聞部副理及主播，現為吳恩文國際媒體顧問有限公司負責人。著作有：《給我熱情與正義》、《青春正當紅》及《青春活力鮮果汁》等。

很多人在小學時，都有過這樣的經歷，就是對自己感興趣的學科，念起來特別容易上手，但是要是碰到不感興趣的學科，花上數倍的時間，進展卻有限。其間的差異，可能來自於你對某一學科與生俱來的天份，也有可能來自於你的學習經驗，特別是你對某一學科的老師有好感，或是那科的老師特別會鼓勵人，往往這門學科你學來都會特別得心應手。

同樣的狀況應用在企業管理上道理也一樣，如果幸運碰上了卓越的經理人，他懂得你的優點，並善用你的優點，那麼你的表現就會如虎添翼；反之，如碰到挑剔的經理人，只知道挑員工的毛病，那麼員工光為了應付上司的刁難，就疲於奔命，又何來氣力追求成長。

這樣的道理人人都知，但是要貫徹到底，卻是難上加難。一旦當上主管，多數人都會遵照管理學的教義，開始「樹立典範」，並要求屬下一一遵辦，如果出現不同的聲音，就設法壓制或是疏導，以為這才是追求成功之道。實則不然，且還適得其反。根據文中引述的研究，只有 20% 的人自認為可在現有職位上發揮所長，其餘 80% 的人則認為，在工作崗位上，他們很難貢獻自己的所長，顯然要碰到一流的經理人難度很高。

那到底什麼樣的人，才算是一流的經理人呢？我很贊同本文作者馬可思，巴金漢所言，並簡單歸結，我認為一流的經理人眼中看到的都是員工的優點，二流的經理人卻只看到員工的缺點。因此，要做一個一流的經理人，一開始就要抱持著每個人都是獨特個體的想法，相信所有人都有其優缺點，並將氣力用在如何協助工作夥伴及自己「隱弱揚善」上。

另一個企業在追求成長中常見的迷思，則是組織到底要由卓越領導人還是卓越經理人來帶領，比較能締造豐功偉業？這個課題也是自有經理人以來就爭論不休，我認為這並沒有定論，端視企業所處的狀態和所面對的競爭環境而定。如果在企業草創期，可能具有規畫事業藍圖的卓越領導人較能鼓舞士氣，往前衝刺；但是等企業進入穩定期時，此時有一個可以洞悉員工優缺點、知人善任的卓越經理人，可能對提升企業戰力，較有貢獻。但是其實卓越領導人和卓越經理人的存在是可以並行不悖的，只要各司己長，之後再透過完善的溝通，將有助於企業發揮一加一大於三的奇效。

雖然我很贊同馬可思，巴金漢所引述的理論，但是我想很多人對如何找出員工的優缺點，卻依然覺得很棘手，於是有很多經理人企圖透過星座、血型、命盤，來了解自己的員工，甚或有經理人在招考時，也會將對方的星座、命盤和自己合不合，納入考量。上述的方法雖然可行，似乎較為欠缺理論立基，而且看法也過於單一。為了在員工與經理人之間建立可以相互溝通的橋梁，企業需要引進更為專業的工具來協助，此時或許 HBDI 學說（赫曼全腦優勢發展工具）正好可以補足中間的不足。

所謂 HBDI 學說，是從人的思考特質來組合全腦優勢，針對人的思惟偏好、行為風格、能力做深入分析，經歸納後，將人腦細分成 A、B、C、D 四個象限，A 腦管的是邏輯，以目標導向；B 腦著重程序、形式，凡事就按部就班；C 腦重感覺，一切思緒以和諧為依歸，以人為本；D 腦重創意、自由。人在碰到工作、情境、壓力時，大腦就會依據自己的思惟及偏好，作出抉擇。一般而言，只要大腦具備某一特質，就會擁有該類思考模式。舉例來說，理性思考的人，就擁有 A 腦；熱情洋溢的人，就擁有 C 腦，但是這並不意味著每個人只具有單一象限的思考模式，透過學習或是不同的人生經驗，多數人的腦力都呈跨類組合，亦即呈 ABCD 腦的自由組合型式。如果 ABCD 腦都很均等，就叫做全腦，不過屬於全腦的人並不多，多數人的特質都有強弱之別，而且在作決策時，都是用第一腦、第二腦就下決定了。

就舉最簡單的例子來說明：比如說朋友聚餐，對方問你想去哪裡吃，如果是 A 腦思考的人，可能會問有哪些人要去，如果是和大老闆吃，那就要講排場，如果是朋友聚餐，那就隨意即好，價格最好不要超過五百元；如果是 B 腦的人，可能會問有多少人去，其他人想去哪裡，去之前要不要先問問大家，投票統計一下；如果是 C 腦思考的人，則可能會回答，吃什麼都沒關係，只要大家開心就好；但如是 D 腦思考的人，則會說上次已經吃過日本料理了，我有個新點子，可以試試看 PUB 嚐新，那裡的 BAND 不錯，大家都沒去過，可以試試。

上述的例子有點簡略，卻也透露出不同頭腦思考的人，對於事件發生時，所產生的不同思考邏輯。如果深諳人腦的象限分類，經理人就可以由員工的言談舉止，來了解對方的思考邏輯，並進一步用對方可以聽得懂的語言和對方溝通，這樣就可以事半功倍。

比如說和 A 腦的人溝通，最好的方式，就是訴之以理，在溝通前最好能將討論的事務詳盡分析，並利用數字呈現分析的結果，來說服對方；但如果面對的是 D 腦的人，那你可能在溝通時要多點創意，報表最好多用點顏色，這樣一般都會比較有賣點。

正由於屬全腦的人並不多，多數人的腦力都有偏廢，在和對方第一次交手時，專業的經理人都會仔細觀察交手對象一言一行，並記錄對方對於突發事件的直接反應，之後再予以歸類，簡略記錄對方是 CA 型的人，還是 BAD 型的人，其後再據以作為日後和對方溝通的籌碼。別小看這個簡單的動作，他可是可以協助你知己知彼的最佳工具。

同樣的理論，除了用在人際往來外，對於企業也意義重大。雖然全腦的人不多，但是對企業經營而言，卻是缺一腦不可。以我最近輔導的一家直銷公司為例，他的員工多數是 A、B、C 腦，卻獨缺 D 腦，正由於長期以來，這家公司的員工都習於和 A、B、C 腦的人共事，碰到 D 腦思考的人，多數的人都不習慣，甚或會產生排擠的心態，認為對方老是出些怪點子，結果雖然該家公司有改革的心，但是卻始終未見長足進步。透過 HBDI 解析後，多數員工對於其他員工所具備的特質已有約略了解，連帶對於和那些具有和自己不同特質的人也比較有同理心，在溝通上，自然顯得順遂許多。

就企業經營的需要而言，企業成立前五年，由於亟待建立規章，需要較多具有 A、C 特質的人，但是等到企業營運邁入坦途，此時則需要加入具有 C、D 元素的人。但是要建構一個全腦的企業並不容易，如果冒然引進空降部隊，恐將引起企業內部不必要的紛爭，此時建議公司可以考慮既有的員工，從中挑選也具有 C、D 次要人格特質的員工，來從事轉型。由於這類員工原本就具有從事新事業所需的思考模式，在轉型時，難度較低，如經檢視發現既有員工並不適於轉型，此時也可以考慮採策略聯盟或是外包的形式來補企業既有的不足，讓員工習於和具有不同特質的人共事，之後再視需求，慢慢再做轉型也不遲。

老子曾說過：「知人者，謂之明；知己者，謂之智。」如何做一個知己知彼的智者，正是 HBDI 企圖解開的謎團，也是卓越經理人的必修學分，當然 HBDI 只是一項工具，在應用上，雖有其高深處，得以在最短的時間內，讓你了解自我和人我，但仍然有其限制，因為人會隨著環境改變或是透過學習，有可能轉換他既有的思維模式，所以光是做到知彼知己是不夠的，如果可以，還必須進一步做到成功學大師史帝芬，柯維所述及的成功的七種習慣之一「知彼解己」。

柯維將傾聽細分成五個層次，從層次最低的聽而不聞，一路推升到虛應故事、選擇性地聽、專注地聽到，以及最高層次的同理心地傾聽。這裡強調的「同理心地傾聽」，指的是不僅要理解對方的語意，還要進一步攫取對方的語調、肢體語言，此外，最後還要做到眼到、耳到、口到、心到，唯有全心全意、不含自我判斷的溝通，這樣才能真的抓住對方的內心轉折，也才能據以作為彼此共事的依據。

老子、柯維的成功學、HBDI，甚或本文作者所述及的卓越管理之道，雖是來自不同的學說，但是追根究柢，最終卻是殊途同歸，無不將成功的終南之徑指向知己知彼。顯見，要做一個卓越的經理人或是卓越的領導者，花心思在人身上，應該都是最值得的投資。