簡介

吳炳耀
中原理工學院工學士，英國萊斯特大學企管碩士。長期擔任在台外商人事主管，歷任美商台灣雅聞工業、美商台灣美寧工業、美商台灣柏恩氏電子公司、台灣美國運通公司、KGI中信證券（股）有限公司等。在人資界領導社群中華人力資源管理協會，也出任理、監事。具有專業講師身分，企業授課議題包括企業選才與用才策略、領導與統御、薪資管理、人力資源管理認證班課程等。

人力資本（Human Capital）、人力資源（Human Resources）在國際上的企業管理，等於和財務募資、大宗物資、運籌後勤等，都同樣屬於必要的管理範疇，相關的專業書藉琳瑯滿目，連月刊、雜誌的人氣指數都節節攀升。台灣企業的管理能力並沒有與國際脫節，跨國通路布局、中衛工廠體系完整、零件庫存精打細算，唯獨對於人力資本、人力資源，至今認知曖昧，從人資衍生的「人力」（workforce）則處於學習的初始階段。

在人資界工作20多年以來，個人的多數時間都在外商駐台機構工作，很幸運地能夠緊跟著國際企管界的新知學習。今年出書倡議人力計分卡的學者們如：Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W.Beatty，歷年出版的人資相關著作，業內人人必讀。雖然如此，我仍然無法跳過「身在台灣」這個事實。台灣在地企業對人資、人力的看法與作法，至今仍受傳統的影響，即使導入各式管理的新方法，應用起來也顯得困難重重。

把「人事室」改為「人力資源部」，就是一項實證的觀察。跨國企業向來在內部成立HR資源部，也就是一般所稱的人力資源部，由人資背景的專業經理人，統籌企業組織的「人力」，包括職工才能配置、人事升遷、薪資福利、教育強化等。在台灣，看得到在地企業的內部也成立人資室或人資部，其中不乏是早年的人事室改隸，以因應新世代，換了塊部門的招牌。

從專業的嚴苛角度，這些本土企業確實僅是「換了部門招牌」，實際工作仍然是人事相關的行政工作，例如員工請假、獎懲辦法等，完全碰不到人力的布局策略、員工提拔、專業培養等。因為這些都屬於企業創辦人的權力範圍，或是由家族企業掌控一切，人資部門的主管幹部就是自己人，無法客觀地執行職務表現的評量。人資考核最怕的是主管的主觀看法主宰一切，要除去這個業障、降低主觀的錯誤判斷，最佳的方法就是導入制度，而且是多重的制度進行交叉考評。

人資相關的理論上，例如員工滿意度、高階主管的領導統御、360度評量法，外商公司都已普遍採用，本書作者們也再度提及。百事集團的實際作法，是每兩年在各地分公司舉行組織健康調查，每位員工、經理人都一起填寫調查表。在共計100多道題目中，涵蓋員工對主管領導統御的看法、產品的認同度、員工的工作環境、職涯規畫看法、工作滿意度、薪資福利等著眼，以統籌交叉問題、不記名的方式進行。這份調查本身也是一種多重的交叉人資考評。

負責執行的人資部門，等到整理全部調查表，並分析完畢後，會與其他分公司的調查結果做個比較。舉例來說，其中的員工意見和紀錄，列為高階主管的考核標準之一，如果分數不佳，主管則會有被質疑，為什麼不能創造出讓員工滿意的環境，或者被詬病不擅領導、無法協助員工等情事。一旦出現這樣的結果，公司除了對該名主管的個人能力產生懷疑，也會慎重考慮：主管是經由人資考評挑選出來的A級人才，為什麼實際表現不能符合公司的目標？這對公司的長期營運可能帶來什麼樣的負面影響？

360度評量的作法，是讓公司的客戶、同事提出今年需要改進的目標，等到明年同一時間，再來檢視是否有進步或已達成目標。在理論上，這是找出組織裡具備高潛力人才的方法，至少是B級人才當中較優資的人，可以進一步進行培養、補強。

一般國際級企業，評量適合擔任主管的A級人才，必須具備領導與統御能力、追求績效成果的能耐、資質與實力等個人條件，以及人際關係互動EQ。最後一項要求，是要能夠啟發員工部屬的潛在能力，而且要有能力教育員工部屬，在企業內形成完成發展目標的普遍共識，朝向樹立企業文化的標竿。這是一種Job-Owner的高標準，若是主管達不到企業預設的目標，就要負起全責。

回頭來看台灣百事食品，由於公司發展歷程先是外商和在地企業合資，之後再回歸外商管理。不要說人資制度前後差異，企業文化都難以統合，加上產品製造在南部工廠、行銷部門在台北，一個是純樸的鄉下環境，一個是主打城市消費者、年輕世代的多變社會，其中還需要融合負責業務的各地代理商，國際化、在地化、地方特性都要採用一致的管理制度，整合就是一項極大的工程。

台灣百事食品公司的前身是統一百事食品公司，當時統一企業和百事國際集團雙方持股各半，技術方面由百事國際集團提供，經營則由統一企業掌管，為了在地化，百事行銷國際的Lay's系列薯片，在台灣掛名波卡洋芋片。2001年經營權完全回歸百事國際集團，成立台灣百事食品公司，主要部門有服務部門和製造部門，前者又分為行銷和業務兩大類。

由於商業模式屬市場上強勢的部分，所以台灣百事將總部設置在北部，藉由台北資訊發達以抓住商機，善用當地人才對商業的敏感度作為觸角。至於製造部門，則延用當年統一百事的工廠，設置地點在台南，一方面是台南的田地較多，可以培植出Lay's樂事薯片所需要的原物料；另一方面借用當地人敦厚質樸的性格，為台灣百事管控出品質精良的產品。

因為部門的極大差異，員工對於企業文化的學習能力也不相近，公司對於人才分級的評量很傷腦筋，外國人資顧問來台實地訪談後，也評論說，我們像是3家完全不同的公司，掛在同一行號之下。舉個很小的例子來說，公司內部的人事通告，經由書面通知、電子郵件發送、公布欄公告等管道傳遞給員工，北部員工普遍即時接收到訊息，而且主動交換個人意見，甚至回授給人資部門作為參考；南部員工則常常視而不見，尤其是統一百事時期的資深員工，沒有意願詳讀公司提出的書面資訊，等到內部會議或勞資協商時，總是搪塞說，「以前沒有聽過」、「第一次看到」之類的話。

身為人資主管，對於這類資深員工的反應，是工作上很大的打擊。這個月就發生一件血淋淋的個案。為配合事業集團全球薪資的整合政策，台灣百事重新調整薪資結構，原本1年核發薪資13個月，其中1個月為年終獎金，改為核發12個月，將年終獎金分別融入在1年12個月的薪資裡面，自今年3月起改採新的薪資結構。部分工廠員工認為，「公司事前未與勞工溝通」，因而向台南市政府調解委員會要求調解。

這與事實未盡符合。人資部門一而再地發出通知，而且開會解釋公司的新制度，說明的重點有兩項：

薪資採單一薪奉制，沒有所謂的每年固定調薪，而且年資也不等於加薪的保證。

以績效表現作為薪資給付的核定標準。

這樣的調整，一則向全球性制度靠攏，一則也是國際間人力評估的趨勢，都是本書作者強調的人力評分卡的過程。但是大部分已經習慣舊制度的南部員工，幾乎不願接受，召開說明會邀請他們參加，還要另付加班費。說真的，若是公司方面付出加班費，能讓這些員工從10句中聽進去3句，也算功德圓滿。問題是，公司後來認為沒有額外付錢的必要，開會也沒錢可以拿，大家都不來了。

南部員工資質並不差，性格也相對樸實，願意相信他所認定的對象。在不能接受公司新制度的情況下，凝聚人氣的在地意見領袖組成工會，成為資深員工授權與公司進行溝通的窗口。工會幹部也是公司的人才，在工作上有機會成為重點培養的人才，問題是他們願不願意戮力晉級、通過人資考評，跨過成為核心幹部的門檻，全都視個人的意願而定。人力資源制度做得好，企業組織有機會運作完善，但若是居中的成員不願投入、也放棄溝通，那麼再好的制度也不靈光。這是我2年半前從台北南下任職至今，最深刻的體悟。

人力計分卡的理論很好，能否實踐、如何落實，其實是維繫在全公司員工。員工本身應該了解下列情況：1. 個人現階段的弱點，如何加強改善？2. 工作上是否有前途？3. 如何與主管幹部進行溝通，以凸顯個人能力與質資條件？員工要能把公司賦予的任務，百分之百地達成，甚至超出預期的目標，才是達到所謂人才的標準。

企業的人力發揮，從理論到執行，中間的過程是關鍵所在。最適當的作法不是「管理」，而是「輔導」，這正是本書作者最後強調的核心議題。