簡介

于卓民
美國密西根大學企業管理博士，現任政治大學企業管理系教授。教學領域與研究興趣集中在國際企業管理、國際行銷管理、創業管理，多次獲得政大頒發商學院教學優良教師、學術研究成果國際化優等研究獎。曾任美國伊利諾大學香檳校區企業管理學系助理教授、國立政治大學企業管理學系系主任、北京大學訪問教授。以擔任國有事業董事、參與政策研擬，作為實務歷練，曾擔任中小企業國家磐石獎評審委員，傑出經理人選拔評審委員，經濟部研究發展委員會研發委員等。

企業管理追求的是為企業帶來更適合的經營運作，以創造更好、更大的利潤空間。從1965年美國卡內基美隆大學教授安索夫（Igor Ansoff）出版《企業策略》（Corporate Strategy）以來，專門探討策略的企管書籍充斥於出版市場，難以計數的理論模型、矩陣、座標圖，由大學商管學院的教授、企管顧問師、管理諮詢公司接續提出，愈是晚近的企管學生，需要修研的模型愈多，學習的負擔相當沈重。

坊間有很多與策略關係有關的專書或教課書，那都是數十年來企管界的心血成果。從實際運用策略的業界來看，面對這麼多的理論倒底哪一個才是好呢？即使安索夫領銜「策略大師」並不為過，後來也榮膺美國聖地牙哥國際大學策略管理傑出教授，仍然引來使用者的責備，因為這些人並不認為他提出的方法好用。問題背後的問題，並不是出在大師，年代時間錯置是一項因素，另一項可能是導入理論的業者，並不真正了解其中的精神。

綜觀企管的各項模型理論，多數聚焦在某個議題、單一部門，例如財務的現金流量管理、挖掘人力資源的潛力等；不然就是看似是策略規畫，內容卻是教使用者如何左閃右躲，避開可能存在的風險，擴大單一領域的優勢，無法期待獲得整體組織的改善。

實質而言，企業管理的理論選擇，最佳的理論來自於現實世界。明茲柏格（Henry Mintzberg）於1994年出版《策略規畫的興起與衰退》（Rise and Fall of Strategic Planning），明白指出「策略是無法規畫的」，必須綜合個別企業經歷或將面臨的各種情況，才能因應而生適當的策略。換句話說，經過實務歷練的作法，每家企業都可以找出最適合自己的策略模型，學者、顧問師能做的事，只不過提供部分的觀念。這本書的核心問題很簡單，就像分析作者提出的「策略執行」，重點其實在於「執行」，而不是策略。

一般的生產流程會制訂工作手冊（SOP），品質管理的監督要項之一即以此為工具。任何的績效考核，都能以SOP衍生的各項分析法加以套用。策略也可以編成SOP，也可以採取各項標準化指標作為績效檢視，但是難度非常高。

執行與行動的環境，對策略成敗有非常深遠的影響。而4大環境因素─改變、文化、權力與領導──「必須步調一致」，策略才能成功。這是本書作者所認為的，在台灣的企業不可能落實，可能多數的歐美企業也做不到。

舉個簡單的例子，企業內部推動策略性決策之前，常從外部找尋資訊以茲參考，結果是業務部門找客戶的資訊，研發單位找到新科技的資訊，財務部門找的是金融商品資訊，每個部門談的事情都不一樣，找到的資訊能夠詮釋什麼也令人不解。

就跨國企業的比較，日本企業因為倚賴建立共識，決策的過程自然環繞著共識，讓策略規畫的效果，比美式企業依標準所作出的決策，成果來得更為正面。共識，可以塑造企業願景（vision），建立起願景，再慢慢醞釀企業文化，把所有副總經理以上的高階主管的想法、看法，加以整合一致。如此一來，策略規畫才有得談、才做得開來。

台灣廠商因為向來做OEM，對於著重長期的策略規畫造成深遠影響：企業內部的運作機制不想超前大買主，以免被對方懷疑是不是想要獨立發展，祭出砍單的殺戒。曾有電腦廠商有意嘗試發展自有品牌，在沒有事前告知OEM買主下在市場推出相仿產品，而遭遇此一命運。

沒有培養技術預測的能力：因為產品規格、技術層級，均已由OEM買主準備好，台灣廠商從經費配置上就自動少去技術認知的一塊；而現有的研發部門都被用來應付OEM買主要求的技術微調（modification），沒有時間和精力開發最源頭的技術創新。

接觸不到市場上的終端消費者，掌握不到新世代的消費趨勢，可能連主力銷售市場消費者的顏色偏好都不知道。只會想盡各種辦法，猜測跨國企業的需求、滿足OEM買主欲望就是了。

顧客關係管理（CRM）雖然已經投資電腦系統的企業適用版本，其實安裝在筆記型電腦裡的資料庫，只記錄了A客戶的個人喜好、高爾夫球桿數，甚至講過的笑話。理由是，OEM廠的主要大客戶就3、4家，維持顧客關係的最好方法就是陪他們打高爾夫球。

上述隨手例舉4點，每一點都涵蓋在策略規畫的要項裡，台灣廠商若只是停留在OEM經營模式，就沒辦法執行策略規畫。《競爭大未來》的作者美國知名商管教授普哈拉（C. K. Prahalad），近來在推動「金字塔底層大商機」的觀點，他就蒐集許多美國企管研究生的觀察，揭露社會金字塔底層消費者的需求，透過發展新產品或提供新服務，提出了12種創新原則，把過去被定位為窮人的消費者，擴大為跨國企業的目標顧客，產業遍及零售、醫療保健、金融服務、農產交易等產業。台灣的一般企業，顯然沒有這樣的動力。

此外，在台灣的企業裡，若是大型且知名的企業，總是會有一位仰之彌高的企業主，如台積電的張忠謀、鴻海集團的郭台銘。若是公司內部大費周章開會、討論，依照策略規畫SOP提出自家最適版本，結果大老闆一看，不喜歡，不就都是馬上全盤推翻？

個人觀察台灣的企業，看到大企業對於策略規畫，雖然業者憑藉累積的資源，積極掌握最適切的未來方向，卻也反應出其盲點處處，敷衍應付的態度也令人心寒。中小企業對於策略規畫反而噤若寒蟬，除了時間、人力等資源上不允許，中小企業的核心能力集中在單一項目上，能夠引用的成長模式相當有限。長期以來的傳統作法，偏向發展策略夥伴、策略聯盟模式，也有隨著主要客戶的成長而成長，靠向產業的上、下游，找尋版圖擴大的成長機會，過程很辛苦。

中小企業的發展潛力極具爆發性，在此提供策略規畫6種模型，以激勵更多的小巨人茁壯。（注：「小巨人」是經濟部中小企業處每年選拔、頒獎表揚的卓越中小企業，是為台灣經濟發展歷程中不可或缺的要角）：

1、不斷提升本業的能力：多數業者採取此一策略，認為固本是最好的方法。然而，由於中小企業規模受限，在全球市場占有率上能夠衝到40、50％，通常已到了極限，再怎麼深耕本業能力也不太有效果。

2、隨著客戶的成長而成長：由於這類企業掌握關鍵零件，一旦下游廠商出現大幅成長契機，本身就有可能跟著水漲船高。近來許多提供iPod零組件的供應商，因產品大賣獲得極大回饋，就是一例。

3、併購其他企業：市場占有率30％的業者，可以併入擁有市場占有率5％的同業；可是，採取此一策略時必須格外小心，曾有不少案例是反而在併購完成後拉下原先的30％。正確的作法上，應該是併購Know-how不一樣、標的客戶不一樣的企業，後續的發展空間比較大。

4、延伸產業價值鏈：增加相同madule（元組件）上的零件掌控標的，從原先的A零件逐次延伸B零件、C零件，同時把不同的Know-how整合進來，甚至連半成品出廠前的測試都能完成。

5、多角化發展：把發展成形的Know-how運用到其他產業，以申請過智財及專利權的知識領域（domain knowledge）創新發揮，例如生產管理轉用到醫療器材，若是能夠同時充實醫管知識與通路進入，可以期待將是另一個全新的發展空間。綜合過去經驗來看，這是最成功的策略，也是讓最多中小企業老闆賺大錢的方法。

6、從A項優勢跨向毫不相干的B項優勢：例如億豐窗簾從製造窗簾跨向產品設計、運籌配送、通路服務。雖然該公司經營有成，因而成長茁壯，但是這項策略我個人非常不推薦，小型企業實在不應冒然踏入不熟悉的領域，還是留在原來的產業，才是正確之道。

最後，還是那句老話，策略規畫劇本18套，如何演出一場精采戲，全看戲班子的演功與默契了。