縱觀菁英人才管理與傳承計畫

專家簡介

葉庭君（Mindy Yeh）
美商宏智國際顧問有限公司－台灣分公司，總經理
葉庭君顧問於西元2000年加入DDI擔任專案執行的角色。由於她優異的表現讓葉庭君顧問在短時間內晉升到台灣區總經理。目前負責台灣分公司的營業目標、營運管理、銷售以及專案執行流程的改善。
葉庭君顧問在關於高階主管的評鑑與發展有豐富的經驗。此外，她也致力於中國大陸區域的高階評鑑與人力資源發展系統建置長達7年的時間。葉庭君顧問諮詢服務的產業包含金融、高科技、服務、生物科技、製藥以及時尚業。除了在專案的規畫與在課程中擔任講師，葉庭君顧問也多次發表關於領導力發展與選才等議題的文章以及積極參與產業界的研討會。

如果總經理去渡假忘了回來，公司怎麼辦？

雖然在現實生活中，應該不會有總經理忘了回來上班，但的確有很多總經理及高階主管，因為找不到合格的接班人，而延宕退休的計畫。

在最近這幾年，許多成功企業的高階主管因為自己即將屆退休之齡，也因為公司的擴充計畫，開始思考公司在管理階層的傳承計畫。所以，菁英人才的管理及傳承，是大多數有規模的組織在這幾年最重要的策略議題之一。

根據美商宏智國際顧問公司在2007/2008年的全球領導力標竿調查中，有75%受訪的高階主管表示，領導人才的養成，是公司最重要的策略重點之一。不過壞消息是，天生的領導人才真的很少，而領導力，是需要、也是可以被培養的。但是依據這份調查，我們也發現有高達70%的公司，缺乏好的人才養成的計畫，來培植企業優秀的領導人才。所以，一個企業究竟要用什麼樣的方法及程序，才能讓他們在各個管理階層，都有源源不絕的領導梯隊？

企業需要各階層的領導者，來落實公司的未來方向及策略，所以好的傳承計畫的第一步，便是界定你需要什麼樣的人，來落實公司未來的策略重點。舉例來說，如果對未來重要的事，是新市場的開發，那麼要能執行這類相關策略重點的主管，就必需要有：開發市場及客戶的經驗、要有很好的市場敏銳度、很好的人際技巧、更要有彈性的個性及快速應變的能力……等等。

而接下來的問題就是：要做些什麼，才能把人變成我們所需要的領導人才？

培養人才有一個現實的狀況，那就是並非每個人都是人才。培養領導人才需要花許多時間、金錢及資源，所以我們要確保這些資源是花在對的人身上，對組織是會有最大回收的。也因此在我們進行人才培養前，要先找到值得你培養的高潛力人才。在企業中，我們可以針對不同的領導階層，往下看兩層，找到值得培養的高潛力人才，建立各階層的高潛力人才庫。

什麼樣的人會被大部份的企業認為是高潛力人才？首先，一個必要的先決條件是：持續有好的績效表現。

再來有一些特質面的要點，需要考量：

1正直誠信

2願意協助他人成長

3學習力強

4願意聽取建議，改變自己

5對結果有熱情

6行為符合公司文化

7能忍受模糊

8抽象思考，邏輯力強

若能符合上述的特色，那麼，這樣的人就是值得你花時間培養的高潛力人才。

當我們找到了值得培養的高潛力人才，在培養他之前要先了解，他現在的能力狀況，跟未來職務所需的能力標準間，差距在哪裡，才能進行聚焦有效率的培養。

能幫我們了解個人能力的方法，便是評鑑。評鑑能力的工具有很多，但只有一種可以幫我們有效的了解這個人是否具備未來職務所需要的能力，那就是評鑑中心。評鑑中心是由一連串模擬該職務工作情境的活動所組成，如：總經理的一天工作可能會包含：進行決策、思考公司未來的策略方向、跟重要客戶晤談、與策略夥伴談判、與部屬開會解決問題、接受媒體採訪等等。經歷這一整天的真實情境模擬，我們可以觀察到這個人是否具備這個職務所需的能力，如：市場敏銳度、制定策略方向、決策能力、談判能力、指導、客戶導向、高階風範等等。

了解了這個人在未來職務所需要的各項能力上的強弱分佈後，才能進行聚焦的發展。

在了解個人能力強弱之後，接下來會進入到最重要的一環，就是能力的養成。能力養成要怎麼樣才會有效，絕對不是上上課就好，需要多元化的方法，包括：

A訓練/工作坊

B任務指派

C輪調

D職務代理

E外部教練

F內部教練

依據每個人的能力弱點不同，需要的培育方式也不同。例如：若所缺乏的是建立策略方向這樣的能力，去參加EMBA的某些課程，就會給你一個基礎的理論架構。可是，知道理論並不代表真正會做。所以還需要高階主管真正把某一年的公司策略指派給這個人進行，他才有練習的機會；但是，公司策略的訂定非同小可，為了讓這個人成功，在指派這個任務給他的同時，也應有一個本身策略能力很強的主管，做為他的內部教練，帶著他進行這樣的策略訂定。

假設另外一個人的弱點在於比較個性層面的能力，如EQ不好，那麼除了課程以外，他更需要有一個外部教練，定期的跟他做對談及追蹤，來協助他控制自己的情緒，修練自己的人格。

上面所說的是為進行傳承計畫的系統化作法，但是這樣的計畫要成功，有一些重要的因素：

1企業高階主管的承諾：人才培養是需要花時間的，高階主管在當中的角色，是花時間溝通發展的重要性、討論這些高潛力人才的任務指派、檢視這些人的發展進度，更要花時間擔任這些人的導師或教練，若高階主管不願花時間，這樣的計畫不會成功。

2高階主管要把領導人才當成策略重點，而不是HR計畫：一般的高階主管，對於公司重要的策略重點，會不斷的追蹤檢討，確保策略的落實。所以，請把企業的領導人才傳承計畫，當成策略重點，而不是一個HR的工作。

3責任及衡量指標要清楚：這樣的計畫要成功，當中需要很多人的參與。每一個參與的角色，都有他應盡的責任，例如說：被培養的人的責任是完成自己的發展計畫、提昇自己能力上的弱點，所以我們要把衡量他是否有進展的指標，做為他的績效指標之一。又如：被發展的人的主管，最重要的責任便是花時間進行指導，那麼，如何衡量他花了多少時間做指導、做得成不成功，也就需要被放成該主管的績效衡量指標之一。俗話說：What’s get measured；What’s get done，這樣的人才培育計畫要成功，一定要針對計畫中各個角色應盡的責任，訂定清楚的衡量指標，以確保落實。

以上的概念是說來容易做來難。建議一般企業若真有心想進行傳承管理，可以先從小規模的族群開始，先建立一些成功模式，再進行其他階層的推廣。

為協助大家更進一步了解「菁英人才管理」完整的執行手法、關鍵成功因素與產業界的案例分享，從2009年1月起，DDI專業顧問團隊將陸續針對每個步驟進行深入的探討。