迎接畢業季的選才策略－－透過完善的工具與制度，網羅最佳人才

專家簡介

李瓊芬(Joanne Lee)
李瓊芬顧問有豐富的顧問經驗，在加入DDI之前於產業服務約10年的經驗，過去曾服務於國際紐約人壽擔任訓練發展中心襄理，ING安泰人壽及美國友邦保險公司新加坡分公司訓練中心講師，對產業的人才培育有非常豐富的經驗。加入DDI期間更致力於產業人才所需的訓練發展系統，績效管理制度建置與360度職能回饋評鑑規劃與執行，企業內部講師培育選才系統建置等，而其服務產業為：食品業，銀行業，航運業，醫藥業，科技業與壽險業等。

DDI簡介
DDI於1997年設立台灣分公司。至今已輔導近300家以上不同產業的公司建立最先進的人力資源系統，如選才、績效管理、員工及主管訓練發展。DDI除了提供專業的管理顧問服務，也長期針對企業最重視的人力資源策略議題進行研究調查並提出精闢的解決方案；議題包含全球領導力的研究調查、選才、留才與績效管理等。如欲查詢了解或下載DDI最新的研究報告，請至www.ddiworld.com。

每年到了畢業季前夕，就是人力資源招募部門最忙碌的時刻。儘管今年遭逢金融海嘯重創，企業的徵才活動規模大幅縮減。然而吸納優秀的社會新鮮人、培養未來的經營管理將才、為未來的企業永續經營先行布局，仍是許多有遠見的頂尖企業最重要的人才策略之一。社會新鮮人也許缺乏工作經驗及社會歷練，但由於可塑性佳，長遠來說是養成核心幹部的最佳來源，因此儘管景氣低迷，許多知名企業仍投入相當的資源，為長遠的競爭力打底，厚植實力。

值此非常時期，對企業人力招募可說一則以喜，一則以憂。喜的是因全球景氣不佳，失業率攀升，整個就業市場呈現買方市場，可好整以暇地貨比三家，仔細選才。例如某知名金控今年儲備幹部甄選，收到的履歷較去年多出1倍。不若以往多無工作經驗的畢業生前來申請，今年的履歷中，約3成已有1到2年的工作經驗。此外，國立大學所占的比例亦較去年大幅成長，更有大批來自海外的學碩士加入戰局。

然而選擇變多了，招募選才就必須更有效率。每一次校園徵才、測驗、面談、情境模擬，都須投入許多人力，耗費極大成本。因此人力資源夥伴必須思考如何在有限的招募資源下發揮最大的效益，為企業篩選出最佳人選，讓人才在企業中能快速成長、發揮潛力，提高留任率，以提升招募的投資報酬率。

定義人才的規格與條件，是網羅人才的第一步，也稱為成功典範（Success Profile），共分為4個構面：知識、經驗、職能及人格特質：

■ 知識：許多職務要求應徵者具備某方面專長，例如：工作中需常與國外聯絡則必須熟諳外語，或擔任程式設計師，具懂得程式語言。

■ 經驗：過去的教育背景或工作經驗，對某些工作來說是不可或缺的要件。例如：科技業要求電子相關科系畢業，金融業要求財金相關背景。

■ 職能：完成工作所需具備的行為能力。如：問題解決，規畫組織，積極主動等。

■ 人格特質：個人的喜好、工作動力。

對招募社會新鮮人的企業主來說，有時經驗或學歷並非是最重要的。若該產業或職務的知識技術層次較高，養成不易，那麼新鮮人必須有相關學歷科系背景。但與業務相關的職務，或未來走經營管理通才的儲備幹部，學經歷的條件就相當彈性。

日前《Cheers》雜誌針對台灣1,000大企業人資主管進行調查，結果發現，企業主徵才時重視的能力是學習意願及可塑性（88.5%），穩定度與抗壓性（81.4%），及團隊合作（62.8%），也就是一般用人主管常說的「工作態度」或「潛力」。這些所謂的「潛力」並非抽象的概念和形容詞，而是外在可看得到的具體行為。例如，當同事需要協助時是否主動伸援手；在沒有主管指示之下，會不會自己花額外時間請教他人，主動學習；被主管訓斥或客戶抱怨後是否情緒低落，興起放棄的念頭。

當然，除了這些能力外，若個人喜好、動力與公司文化或職務契合度很高，將使後續的育才留才事半功倍。例如金控業「儲備幹部」的分發單位可能有投資部的研究分析，或消金部較業務屬性的工作。若讓一個喜歡人際社交的人從事注重分析及細節的職務，就算能力再好，專業再扎實，最終有可能因工作內容與個人志趣動力不合而離開。

該用什麼樣的甄選流程來篩選新鮮人？設哪些關卡？用哪些工具？這個問題取決於選人的標準（也就是成功典範）、市場供需、職務的重要程度，以及預算。若職務很重要，例如未來送去國外歷練的「儲備幹部」，那麼就值得多設關卡，仔細篩選。若預算有限，那麼前端多用便宜的工具大量篩選就會比較適合。一般來說，選才的工具及關卡有以下幾種：

■ 履歷表審閱：這是選才的第一步，目的是選入適合的人選進入下一關評估，知識經驗就成為第一關篩選的標準。人力資源部門必須先界定2種標準：Must Have及Nice to Have。例如，大學畢業、財金相關科系為Must Have，30歲以下，有國外求學經驗為Nice to Have。之後將履歷分成3類：1. 符合Must Have及Nice to Have；2. 僅符合Must Have的條件；3. 兩者皆不符。當然，第1類的人選就取得進入下一關的門票。惟有第一類人選數量不足時，再從第2類的履歷挑選進入下一關。

■ 電話訪談：有些企業在約人面談前會先以電話做簡單訪談，了解對方的學經歷，詢問為什麼應徵這份工作，並簡單介紹公司及未來的工作性質，以確認對方進入下一關的意願。透過成本低的電話訪談，可初步確認及過濾工作動力不合的人選。

■ 測驗：通過電話訪談的應徵者可邀請進入下一關參加測驗。測驗也是一種成本低，可大量評估且有效的篩選工具。一般最常用的有：
．專業／技能測驗：了解知識及技能的程度。例如招考程式設計師很自然地會考程式設計。另外，英文也是許多外商常用的測驗。曾有間知名外商大量招考驗證工程師，面試前要求進行電子學及物理學的測驗。然而測驗試題及作答都要求以英文進行，使得專業知識強但英文不佳的人被篩掉，成為遺珠之憾。因此安排測驗時，務必釐清測驗的效度，也就是測驗題目是否真能測出想了解的知識或技術，不要讓多重目的測驗彼此「污染」，影響效度。
．人格特質測驗：了解個性及偏好，也就是所謂冰山下的潛在性格，這反映的是一個人的行事風格、價值觀、喜好、動機。人格特質測驗最為人所垢病的就是效度及與工作的相關程度。因此人格特質並不適合用來篩選，比較適合作為了解應徵者行事風格的參考。運用人格特質測驗時必須搭配其他選才工具（如面試），才能提升選才的精準度。
．適職測驗：依據職能設計適用多種角色的情境測驗。例如銷售適職測驗、主管適職測驗、專業人員適職測驗等。這可以了解應徵者的判斷能力、工作模式及動力，以及過往的行為模式，例如應徵者是否積極主動、決策判斷優劣、是否善於合作。由於問題的情境與工作相關，並經過常模建置及效度驗證，較能有效預測未來的工作表現，也比較容易被應徵者所接受。

■ 情境模擬：行為面試蒐集的是過去的行為資料。當應徵者無工作經驗，或某些能力特別重要，需要另外運用其他工具來綜合評估時，情境模擬可以協助企業主了解他在未來工作上的反應及表現。應徵者須扮演某個公司的主管或特助，並完成任務，或與其他應徵者一起參與小組討論，觀察他的積極主動、團隊合作。另外，有些能力較難透過面談得知，例如簡報能力，也會運用情境模擬來得知應徵者的能力程度。情境模擬提供一個機會讓應徵者展現其技巧，同時「體驗」未來工作的真實情況，增加對未來工作的了解，對日後的留才也會有所幫助。然而技術層次高，耗費資源較多，通常排在甄選流程中較後面的關卡，才會比較符合成本效益。

每到畢業求職季，許多MBA或留學歸國的新鮮人即四處應徵「儲備幹部」，一方面磨鍊面試經驗，一方面則增加上榜率，再多方比較選擇最屬意的企業。你看中的人才，通常別人也覺得很優秀；你在挑人，應徵者也在挑你。人資部門在選才過程中必須化守為攻，注意企業品牌的經營，一方面讓他們覺得流程嚴謹，要進公司不容易，同時爭取應徵者的認同，讓他們對公司及主管留下良好印象，對提升報到率將有所幫助。

例如某半導體廠面談新鮮人時，用人主管親自迎接應徵者帶到面談室；應徵者待在固定面談室，由面談主管跑不同的面談室進行面談；面談超過5點，人資部門為應徵者送上三明治和咖啡，回程親自送應徵者下電梯，並叫計程車，費用由公司支付。這些小環節看似微不足道，但卻在選才的過程中充分體現公司尊重員工，投資於人的價值觀，讓應徵者感受到公司惜才愛才的「尊榮感」。新鮮人是擅用網路科技的一群，面試的經驗及感受很容易經由網路四處傳播，企業的名聲及口碑在彈指之間傳遍千里。就算應徵者最後不一定入選，但有可能是未來的客戶，好的選才流程不僅能遴選未來明日之星，更能為企業經營良好的品牌形象。