5分鐘摘要

制定經營策略之前，企業必須先釐清一個問題：這個市場是否存在進入障礙？如果沒有，勝出的關鍵就在於企業的運作效率；如果有，決策重心就在如何充分運用競爭優勢。要擬定良好策略，必須思考下列幾項問題：

我們有競爭優勢嗎？

思考策略的首要工作，是了解自己是否具有競爭優勢，以及競爭優勢的型態為何。事實上，競爭優勢不僅稀有，而且通常都有地域限制。因此，大部分企業會將提高效率，作為發展策略的第一要務。

有一家獨大的領導廠商嗎？

通常，企業無法享有絕對的優勢。這時，策略成功與否的關鍵，就在自己與其他業者過招的功力。企業可以運用下列3種方法：

1賽局理論──讓彼此更清楚對方採取行動的真正意圖。

2進入市場及先發制人──新進廠商必須厚植實力，並軟硬兼施。

3合作協議──除了盡力創造最大共同利益，還要公平分配利潤。

我們是市場中獨大的企業嗎？

利用下列3種方法，檢視自己是否具有競爭優勢：

檢測1──描繪產業生態圖，找出所屬的市場在哪裡、競爭對手有哪些。

檢測2──找出市場上是否有企業獨享高額市占率與獲利。

檢測3──找出自己或對手具備競爭優勢的可能成因。

我們有沒有盡力提升競爭優勢？

只要企業能釐清自己的競爭環境，突顯自己的競爭優勢，就能做出更好的投資決策，無論是要合併或是收購、要投資新創事業，或是要擴充品牌。

在地觀點：善用賽局理論創造雙贏

由於幾乎沒有一家公司在產業中獨大或沒有競爭對手，因此也不會有公司享有決定性的競爭優勢。作者建議新進入市場的競爭者應採取低姿態，以減低原本市場中領導業者的抵制行動。其中所提到的「賽局理論」，正是奧曼（Robert Aumann）和謝林（Thomas Schelling）獲得2005年諾貝爾經濟學獎的理論。賽局理論彰顯的是尊重協商、互蒙其利、最終雙贏，這樣的做法可避免廠商之間正面衝突。用合作取代競爭，最終的希望是能擴大市場，讓大家都獲得更多的利益。當然，在現實世界中，合作往往不是件容易的事。合作的利潤應該依照每家公司的實力與大小，而成等比的分配；另外，任何一個合作關係中，如果有某方始終無法扮演好應有的角色，合作關係終究還是會破裂，弱者終將被淘汰。

再次檢視本期《揭開競爭的面紗》的整個理論，作者想要提醒企業其實不用太在意有沒有策略這件事，反而應該多留意競爭的狀態，以及與競爭對手的相對位置。沒有策略並沒有關係，只要專心提高營運效率，就是最簡單、也是最好的策略。觀察台灣大部分的製造業，多半是落在附加價值低、替代性又高的生產和裝配環節。在沒有進入障礙的情況下，作者對於提高營運效能的建議，確實是台灣製造業應該遵循的方向。但提高營運效能終究是有極限，若要長遠發展，我想企業還是必須去尋找一個更具進入障礙的市場，然後在那樣的市場，再度以提高營運效率為努力目標。