傑克．威爾許（Jack Welch）曾說：「我在奇異服務的那些年頭，真正在做的事，就是人員管理。」他也在《致勝》一書中預測，高階人力資源主管會如同過去也不受重視的財務長一樣，重要性大幅提升。根據一份 2005 年全球人資研究報告顯示，全球有 83% 的 CEO 表示，未來 3 年在人力資源方面的經營重心，會從「節省成本」轉向「營收成長」，顯見新一代的人才管理工作，不再只是過去人資部門的行政角色，更肩負協助企業訂定營運策略、建立企業文化，以及推動變革等重任。

〈搶人才！〉

由於人才管理從後勤作業，轉變為企業提升競爭力的重要策略之一，許多科技企業紛紛尋求具備總經理資歷、能夠以商業思惟規畫人資策略的高階經理人，出任人才長（Chief Talent Officer）。稱職的人才長必須具備下列幾項條件：

■ 在公司內具有相當的地位和權力，能夠推動事務。

■ 能夠與執行長、財務長，以及其他事業單位主管平起平坐。

■ 具備充足的專業知識，能夠掌握最新的徵才工具、架構以及流程。

■ 能夠規畫出有效的人才計畫，讓計畫完全符合組織的營運目標。

■ 清楚掌握狀況，能夠建立有效率又具有競爭力的徵才組織。

■ 必須與組織其他成員合作無間，例如徵才人員、提供資料的人員、技術人員，以及分析資料人員等。

整體來說，人才長必須主導並管理組織的人才計畫，要能與各部門主管以及負責招聘作業的經理人密切互動，確保這些主管的作為符合組織整體目標與營運目標；要能精確掌握調整人才計畫的時機，反映整體營運目標的最新發展；還要能整合人才計畫，把計畫包裝成一套吸引人的訴求，讓企業能夠用來對內溝通，也可以用來在各種媒體上傳達出一致的訊息。

〈A級戰將養成計畫〉

傳統的人資方法是一視同仁，因此對許多人資部門來說，將公司人力加以差異化，與傳統觀念背道而馳。差異人化力與傳統人力管理方式主要的差別在於：

在實務上，要發展差異化人力，必須要有更新、更完善的人力資源架構。建立差異化人力所需的關鍵要素有：

■ 工作設計 ── 職務內容的設計必須能讓人才徹底發揮，為公司的成功做出直接貢獻。職務內容的重點不在於盡可能發揮效能，而應著眼於如何為公司的整體策略成果做出貢獻。

■ 召募和選才 ── 必須盡可能做到最好，以在最恰當的時機達到適才適所的目標。人資部門必須找到 A 級戰將來出任 A 級職務，才能使公司獲得成功。

■ 培養人才 ── 人資制度必須積極培養最優秀、最亮眼的人才，並幫助有潛力的人才締造成果。

■績效管理與獎勵 ── 人資部門必須讓身居要職的 A 級戰將獲得高額報酬；讓 B 級人員獲得適當報酬；鼓勵 C 級人員並協助他們進步，或者積極鼓勵他們另謀高就。報酬多寡應取決於該職務對公司的價值，而非取決於人才供需。

重點就是，要讓你公司的人資管理制度與實務做法，能否符合人力差異化的目標。

〈接班人在哪裡？〉

由於現今的企業主管在工作上，從一個組織換到另一個組織是稀鬆平常之事，因此「接班人管理」也從不重要的幕後，躍居重要地位。以往這個議題只有人力資源部門關心，現在卻成為大小企業競爭優勢的潛在力量。簡單說，誰能贏得管理人才，誰就有最大的機會在未來成功。

穩固健全的接班人制度包含下列 7 大要素：

1企業策略：每個組織都必須有市場策略與人才策略，作為接班人制度的基礎。

2支持者與參與者：接班人管理制度必須贏得管理高層的支持，企業各部門主管也必須參與負責，才能真正推動接班人管理制度。

3人才辨識系統：好的接班人制度能依據過去表現、個人潛力，以及企業重視的組織與領導能力，及早辨別優秀的管理人才。

4發展經驗與職務之間的連結：有效的接班人制度，必須在職位與相關工作經驗之間，建立明顯的連結。而這樣的連結又必須有一系列合乎邏輯的「能力延伸任務」，使候選人作好接任的準備。

5評估者：評估者必須有跨部門的觀點，以及綜觀各項要素與活動的能力。

6追蹤系統：好的追蹤系統必須有量化與質化的衡量標準，並能突顯整個制度的優缺點。

7成功的衡量標準：必須仰賴個別與系統的評量標準，雙管齊下，才能確保評估制度長期有效，並使制度能不斷調整與強化。