對任何企業而言，「成長」有如氧氣之不可或缺。成長中的公司欣欣向榮，並能吸引各路英雄好漢與資源，萎縮中的公司往往凋零乃至死亡。聰明的管理者深知箇中道理，因此致力於每年獲得 2 位數的穩定成長，且不因經濟榮枯、市場競爭壓力、顧客需求與供應商等因素影響而懈怠。

〈成長攻略法則〉

在一項針對 130 家年年獲得 2 位數成長的組織進行研究，發現下列 6 大原則：

原則 1：追求多元而非單一的成長策略，做到分散投資以防損失。

原則 2：一次一小口──試著在多種領域中獲取小額利益，而非僅在單一領域中取得重大利益。

原則 3：同時做到並巧妙調和固有組織與併購兩種成長策略。

原則 4：盡力提供顧客最高價值的商品。

原則 5：培養管理階層有能力完成成長計畫，同時兼顧現有業務。

原則 6：營造鼓勵成長的企業文化與內部流程。

說穿了，就是企業要如何達成 2 位數的穩定成長，其關鍵因素並非所處產業，而是產業是否熟悉下列 5 項重大成長課題，在各種做法間取得平衡並加以組合，選擇最可能成功的成長策略：

〈競爭與策略〉

商界人士只要說到制定策略，無不承認麥可．波特（Michael Porter）是塊金字招牌。他的 2 本著作：《競爭策略》（1980 年）和《競爭優勢》（1985 年）直接闡述企業 2 個最重要的問題：
．什麼是競爭？
．什麼是策略？

如果你研究並且理解麥可．波特對上述問題的回答，自然會得出一套清晰的策略思惟，在今日的商業氛圍下可說是無價之寶。

具體而言，策略是競爭的解藥。又好又穩健的策略可以帶來優越的績效表現，就這麼簡單。能通過以下 5 項測試才算是一流的策略：

測試1你有為客戶提供獨特的價值嗎？

要有商業策略，你必須帶給客戶獨特的價值主張。如何回答以下 3 個基本問題，決定了你的價值主張：

■ 你要服務哪些客戶？

■ 你要滿足他們哪些需求？

■ 你要收取多少費用？

測試2你是否採取不同的作為？

光擁有獨特的價值主張毫無意義，除非你有執行的能力。要讓策略可行，你還必須有個優化和精心調整後有別於對手的價值鏈。策略本質和競爭優勢取決於你選擇有別於對手的作為，因為你也是據此客製化你的價值鏈。

測試3你有做出高明的取捨嗎？

要有競爭優勢必須做出與對手不同的選擇。你所做的取捨就是構成策略的關鍵組件，並藉此整合一切。

測試4你的作為與組織協調嗎？

好的策略多半要靠許多事物相互結合──要靠良好的策略性協調來達成。不妨把協調當成競爭優勢的擴大機，可以用來降低價格或提高顧客價值。

測試5你的作為連續並且一致嗎？

競爭是動態且不斷演進的，但是當你有個好策略時，連續性也是不可或缺的。有策略不表示會減損你的創新能力，反而還能促成正確的改變。以連續性增強競爭優勢非常值得一試：

■ 連續性可以強化企業的形象識別。

■ 策略的連續性讓你與供應商、通路和第三方的關係得以深化。

■ 連續性讓你精通所做的事，建立因應你的策略所需的獨特能力和技巧。

好的策略持續力十足，但仍有需要有新策略的轉折點。最常見的轉折點包括：

1. 顧客需求可能改變。

2. 新的發明誕生，可能會讓你原來策略所憑藉的取捨失去效用。

3. 新興技術可能傾覆你現有的價值主張。

〈要命任務，四步達陣！〉

領導者多半知道許多地方需要改進，並面對外部要求達成更多目標的強大壓力。領導者的工作就是要回絕這些善意的建言，讓大家集中精神在 1 個或至多 2 個最要命的任務，產生真正決定性的改變。要做到這點，你必須正確選擇最要命的任務。鎖定要命任務的 4 個通則為：

通則1：強制規定任何團隊在任何時候都不得專注超過 2 件以上要命任務──讓每個人更認真地決定什麼事至關重要，什麼不是。

通則2：鄭重聲明你所指定的任務必須為組織取得最後的勝利──所以你最好確定，達成團隊最要命的任務，有助於達成整體組織最要命的事。

通則3：你最好能體認高階主管只能否決但不能強制規定什麼是最要命的事──最要命的事必須由實際作業的黑手，根據現場情況來決定，然後向上通報；你的宏觀策略必須靠各級單位自行決定的要命任務來界定。

通則4：所有要命任務必定有「什麼時候從 X 達到 Y」的完成期限──而且必須具體明確。

為組織設定牢靠的要命任務，步驟如下：