眾多公司正開放內部的流程供外部人士提供意見、想法和建議，他們把新鮮的構想和新穎的專業能力帶進了創新方程式。最終結果是以令人耳目一新的全新獨創方式創造了價值。

NO.596 維基經濟學｜唐．泰普史考特（Don Tapscott）、安東尼．威廉斯（Anthony Williams）
原文版：Wikinomics／Penguin Group USA
中文版：維基經濟學／商智文化
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同儕生產者就是高度分散的自願者一起工作，以共同協力的方式致力於生產某樣東西。

就商業觀點而言，同儕生產的關鍵優勢很容易辨別：

■你得以利用外部人才──而非受限於你自己的人力資源。這是好現象，因為它讓你得以利用科學和技術社群內非常聰明人士所提供的構想。

■跟上你的使用者，會讓你在你的領域內持續最尖端的新開發──這表示競爭者沒多少機會可以進入你的市場。

■參與同儕生產網絡，會提高對你的附加產品的需求──因為你能夠辨認創造附加價值的機會在哪裡。透過成為這個網絡的一部分，你事實上就是在做市場研究，到底還可以賣什麼東西給類似心態的人。

■同儕生產者網絡降低新產品開發的直接成本──因為有其他人的貢獻。不可否認必須花錢過濾和收集貢獻的內容，但比起負擔完整開發成本，這樣的費用還是低很多。

■同儕網絡能夠轉換競爭的焦點──意思是在某些狀況下，你能夠破壞對手創造營收的能力。

■開放式協作會減少潛在的所有權爭議──因為顯然每一個人都擁有浮現出來的智慧財產。這代表可以花比較少的錢在律師身上，然後有更多資源可以投入任何開發物的有效使用和應用。

■參與同儕網絡可以建立社會資本──因為你會被看見你回饋了某些東西給社群，而不是狹隘地專注在你自己的商業模式。事實上，參與同儕網絡可以強化公司在該社群中的營運權。

同儕生產目前正生根，成為一種安排工作的可行方式。它會隨著電腦運算能力更廣泛分散到更多國家而繼續成長。

NO.481激盪創意的拉力平台｜約翰．海格三世（John Hagel III）、約翰．希利．布朗（John Seely Brown）、朗恩．戴維森（Lang Davison）
原文版：The Power of Pull／Perseus Books Group
中文版：拉力，讓好事更靠近／天下文化
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前幾個世代，組織最上位者掌握最大決定權──產生由規模經濟的「推力」式運轉方式。今日的消費者則開始愈來愈往「拉力」式平台聚集──這種平台技術讓人們透過與他人共同合作，讓你學得更快。為了讓這種情況發生，你必須提供所謂的「創意空間」。

最佳的創意空間不是自然產生，而是一開始就有一小群人小心翼翼、深思熟慮地設計而成。

要打造一個強大且有效的創意空間，你必須整合3個要件：

1. 參與者──要有足夠的人，讓這個地方變得有趣且切實可行。降低或消除進入門檻。如果有一套系統可以即時回應參與者，他們繼續使用和投入的可能性會更高。

2. 互動──你必須讓這個地方成為一個人們可以和團隊成員正式互動，或和偶然相遇的人輕鬆互動的地方。

3. 環境──我們需要一個架構完善的工作空間，讓每個人達成共識，使用相同工具，開發出偉大成果。

強大而實用的創意環境具備3個面向：

■平台──你必須擁有平台（技術性或實體上）讓來到創意空間的每個人都能使用。平台可能是一種共享的器材、共有的分析工具、出席實際活動等等。

■協議──一旦共用平台之後，你需要處理各種問題的方法，像是爭議、決策以及一般行為規範。創意空間必須針對這些問題，以及某些責任分配設置適當的程序。

■動機──為了激勵和動員參與者，必須提供一些有意義的動機。多數參與者在加入創意空間時，已經擁有內在動機，所以優渥的外部獎賞將會加強他們貢獻的動力。

NO.551平台密碼大解析｜大衛．埃文凡斯（David Evans）、理查．施馬蘭奇（Richard Schmalensee）
原文版：Catalyst Code／Client Distribution Services
中文版：企業觸媒策略／天下雜誌
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世界上許多頂尖公司的成功之道就是發揮「商業觸媒」的角色──靠著結合不同而獨特的顧客群，在同一平台上彼此互動來營利。它們深刻了解市場參與者之間的關係以及這些不同群體如何互動。

要做到這點，觸媒打造者要完成4項任務：

任務 1找出互相需要的不同群體

想出可行的商業觸媒概念的第一步是大略檢視一下環境，找出一些合力解決問題好過單打獨鬥的群體。這種引誘可能彼此互惠，也可能僅有一方獲得許多附加價值，即便第二方反應冷淡也無所謂。

任務 2確定雙方為何以及如何互相需要

光知道哪些群體需要互動還不夠。必須還要有阻止這些群體結合的障礙，而你正設法打造一個解除障礙的觸媒型平台。要做到這點，你需要：

■徹底明白讓這2個群體彼此吸引的力量。

■知道這些力量往什麼方向流動──誰願意付錢，誰可能不那麼情願。

■要估算這些力量有多強，因為這直接影響你的定價。

任務 3評估有誰已經在服務這些群體

在展開雙邊型觸媒業務之前，你要小心審視並謹慎思考誰最有可能成為你的競爭對手。

任務 4想出一個誘人的多邊商業模式

有時啟動觸媒型業務的最佳方式是先建立單邊業務，一旦牢牢打進市場後，再轉戰雙邊的商業策略。