大部分的組織學習能力不佳的原因很多：

■ 員工在情感上認為自己目前是什麼職位，就代表自己是怎樣的人，不喜歡改變。

■ 人們怪罪外部的競爭者，然而有時組織本身的系統才是真正的敵人。

■ 人們把注意力放在應付眼前正在發生的事，未能想出預防性的辦法來解決問題的根源。

■ 員工一心一意想解決外部事件，未留意到背後逐漸發生的系統變化。

■ 員工知道從做中學是最有效的辦法，然而從採取行動一直到看到成效，兩者通常會相隔很長一段時間，因此做什麼才會有效的因果關係模糊不清。

■ 內部的團隊忙於保護自己的地盤與面子，沒空處理複雜的議題。

一言以蔽之，非學習型的組織只處理事件，學習型組織則專注於處理最終導致事件的行為背後的系統。

「非學習型組織」與「學習型組織」的重要區別，在於非學習型組織是有事件才有反應，學習型組織則有能力改變最基本的系統，進而帶來不同的行為與事件。這樣的不同讓學習型組織有能力創造自己的未來。

系統思考是學習型組織的重要修練。這是很重要的實務修練，因為它會直接影響其他所有修練的成效與有效程度。換句話說，要是無法有效執行系統思考，其他修練就會變得零碎又無效。系統思考提供了打造學習型組織的架構。

首先，你必須掌握系統思考的定律：

1 了解系統思考的定律──因此，光是把問題從系統的一處移轉到另一處，這種短期的解決方案是無效的，必須改變整個系統。

2 更加努力不會帶來不同的結果──如果系統本身有問題，光是辛苦工作將無法克服所有的障礙。若想改善結果，你得改變方向，而不是改變努力的程度。

3 治本而不是治標──短期的補救方案只能治標。系統思考應該專注於長期的原因，並尋找有效的改變方式。

4 貪圖省事幾乎永遠都會帶來長遠的麻煩──如果問題的解決方案很明顯，人們早就去做了，不是嗎？著眼於長期的系統思考永遠避免抄捷徑，把目光放在找出有效率的系統。

5 短期的治療手段有時比疾病本身還糟──某些短視近利的解決方案會造成更多各式長期的問題，帶來的問題比解決的問題還多。高品質的長期解決方案則以系統為依歸，而且會自我增強。

6 過度的成長永遠不利於生產力──以長期系統為依歸的解決方案所帶來的成長，永遠會在可控範圍之內。

7 時間差讓人難以看清因果關係──系統思考者知道「行動」與「行動造成的結果」之間，有巨大的時間落差。系統愈複雜，就要花愈長時間才能看出「因」帶來的「果」。

8 小兵可以立大功──系統會出現放大改變的效應。因此，小但是十分專注的改變，也可以帶來巨大、持久的改變──如果它們一開始就是正確的改變。

9 以一連串的變化來思考，而非一幕一幕的個別事件──靜態思考抓住時間中的一個片段，然後處理那個片段。系統思考則仔細研究是什麼樣的系統與過程導致了現況，以及系統中的變化帶來的影響。換句話說，永遠要採取長期視野。

10 避免主觀武斷的設限──系統思考把整體組織以及組織的流程全部納入考量，不去管人為的組織劃分，將重要的互動納入考量，仔細研究，而不會出現「這是別人的問題」的想法。組織內的某一個部門改善自己與其他部門的互動方式時，績效會出現最大的改善。

11 不要怪東怪西──系統思考的意思，不是要人找出今天事情會這樣應該是誰要負責。系統思考的意思，也不是要你把拖累系統績效的人塑造成敵人。系統思考的哲學觀是萬事萬物最終都以某種方式連結在一起。你和任何問題的成因都是單一系統的一部分。能否增加績效，要看同一部機器的每個部分能否彼此配合。

打造學習型組織的方法，就是讓人們一起學習用系統思考者的眼光來看事情，超越自我，學習讓心智模式現形並加以重組。從這個角度來看，學習型組織除了是讓組織進化的工具，也是讓人類變聰明的工具。

本文摘自：
NO.613 第五項修練
The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organisation
by 彼得．聖吉（Peter Senge）
中文版／第五項修練（天下文化，2018）