為保持以客為尊，你必須堅決要求你組織的每一個人都要經常走出去跟活生生的顧客交談。這個事實調查使命太重要了，不能只留給銷售與行銷人員或外包去做。從這裡產生的洞察會帶給你活力，並且讓你維持專注於真正重要的事情，而非次要議題。

去跟使用你產品的人相處，為你自己找出他們現在有何經驗，而這些經驗讓他們怎麼想。這種未經過濾的、未經編輯的資訊彌足珍貴。你可以用市場調查，以及其他關於你在滿足顧客期待上的表現的分析研究，來補充這第一手發現。

除非你從市場資訊中學到東西並有所回應，否則這世上所有市場資訊都不具意義，這是理所當然的。回應的程度則依你組織的價值體系而定：

你組織的價值體系同時決定了市場感知的量以及你的回應程度。如果經理人發自內心深處無法或不願回應顧客的反饋，而寧可專注公司內部事務，你的組織就不可能以客為尊或具備顧客回應能力。此時，可能是存在著一種向內關注自己的、僵硬的以及整齊有序的階層系統。相較之下，那些比較是以客為尊的組織則往往具有彈性並且應變能力很強。在這種狀況下，創業精神、創意、應變能力、自主性以及實驗意願便脫穎而出。這些類型的公司非常重視成長與創新。

實務上，顧客回應能力指的是你在顧客眼裡又準又快。這並不是說無論顧客想要什麼你就不斷給他什麼，畢竟顧客有時也沒有足夠的現成資訊來做充分決定。然而，當回應迅速且不含糊，顧客回應能力毫無疑問還是增強了。

以下3項不同要素讓組織得以持續做出快速且更好的決策：

1 直接學習──組織內的人員結合了置身經驗、直覺以及根據事實的研究，以此為基礎做出判斷。經驗可以微調一個人的直覺，使他得以察覺機會。接著根據事實的研究證實了市場機會。

2 努力不懈的決策過程──意指以嚴謹辯論得出最有效的前進方式，來取代慌亂匆忙行動。優秀的管理團隊會學會不同意彼此看法但不惹人厭。關於前進方式的激烈辯論通常包含了：
• 最新資料而非猜測。
• 多種替代方案而非一兩個選項。
• 共同目標。
• 平衡的權力結構。
• 幽默以化解緊繃。
許多非常成功的矽谷公司讓熱烈辯論成為他們營運的主要信條而成果斐然。這並不是領導人軟弱的徵兆。正好相反，很多高效管理團隊裡，領導人因為接受團體其他成員意見的指導而做出好決策，而且接著所有人都會投注全部心力執行。
每當公司遭逢重大轉折，做得快通常比做得對重要。此時，由上而下的決策最有用。然而長遠來看，等待一人做出全部決策是會產生瓶頸的。最好的作法是，讓更多人參與辯論議題，並一起詮釋市場正在發生的事。

3 有憑有據的實驗──意指一旦試驗真的開始了，它們是根據所有聰明應用的有效資料來進行，而不是黑暗中隨意摸索。進行有憑有據的實驗的公司還是會預期實驗出錯，但不是一再出現相同的錯。有憑有據意味著實驗結果會仔細接受評價，也會被拿來運用。如果實驗不成功，立即就會被中斷。反之，任何實驗若成功，便會引人注意而有系統地受到利用，不至於全憑運氣。

要讓這些要素為組織帶來效果，組織必須擁有合適的基本文化。就此而言，一個合適文化的關鍵特色與元素會是：

■ 整個組織必須將挑戰與辯論視為正面力量而非搞破壞。熱中於根據事實公開討論不同想法的風氣，必須不只擴展到管理團隊，還要擴及整個組織。這是分享學習所得與建立明智商業判斷的唯一方式。

■ 人們不必期待他們的提案只因為是合適的人所提出就被批准。相反的，每一個人必須了解到，強而有力的商業案例必定在等待許可之前就已達成。藉由要求人們如此達成強有力的案例，正確的訊號就送出來了。每一個人都了解組織對於一旦新點子真的出現就要去追求的這種機會，是非常重視的，但這些機會必須經過明智與嚴謹的探究，而不是臨時起意。

■ 做得快與做得對之間必須妥善平衡。要鼓勵人們清晰與充分思考。也要避免妥協──意指完全不要有不可告人的意圖。

■ 組織的領導人必須有足夠熱情想去了解顧客在想什麼，會實際走出門到外界花時間和終端用戶互動。

■ 每一個人都必須知道組織的信念，以及如何開始著手做真正重要的事。

本文摘自：
NO.605 顧客要的其實很簡單
Simply Better: Winning and Keeping Customers by Delivering What Matters Most
by 派崔克．巴維斯（Patrick Barwise）、西恩．米漢（Seán Meehan））
中文版：就是要更好（天下雜誌，2005）