僵硬的長期計畫可能讓組織產生各式各樣的麻煩：

■資源可能被分配到錯誤的地方，最後發現根本不需要。

■大家可能會對未來展望太過熱中，忽略目前公司每天最重要的細節。

■貪婪可能獲勝──主管開始思考採購第二棟房子以及遊艇的事，而不是照顧客戶。

■一旦未來不如想像中美好，投資者和員工可能對公司失去信心。

■公司可能會難以變換航道，無法朝著更有利潤的方向走，因為一股強大的力量想要維持現狀。

■對於與計畫不符的任何新事物，公司將難以進行理性分析，使得整個組織的靈活度下降，無法及時回應市場變化。

在高成長公司，執行比想像更美好的未來重要。如果你想仿效，可以專心下列 5 件事：

1 想像並設想偉大成就的樣貌──然後回到實際的營運。關注你今天試圖做的事，在投入更多營運資產前，先讓所有資產都能發揮最大效用。此外，不要做任何可能危及長期利益的事。

2 訂定看得到的目標──努力就可以達成的實際目標。不要憑空丟出一堆大數字，漫天喊價。開始想著更大的目標之前，先完成眼前的目標。

3 繼續做眼前有用的事──然後不斷穩定以有獲利的方式成長。不要擔心實際的成長率，而要充分利用目前做對的事。

4 不要為了達到某個「神奇」數字而追逐成長──而要專注在品質上。永遠不可以為了更多成長折損品質。長期而言，糟糕的品質將嚴重破壞你成長的能力，因此在這方面要十分小心。

5 不要讓長期計畫變成牽絆你的錨──把你的核心事業當成首要照顧對象。有機會進一步探索時，可以慢慢拓展到其他領域。 在科技快速變化的產業尤其要注意這點。 在那樣的環境中，今日看起來很有道理的事，5年後可能無足輕重，所以別費心思訂定5年計畫。

聰明的企業並不會採取短期有利但長期不利的行動。相反地，好的策略會為未來播下種子，同時為下一季度收割成果。

以下9個特定問題的答案總和起來就是任何策略的本質：

1 外部環境正在發生什麼事？──雖然整個商業氛圍對大家而言都一樣，但成功的公司通常都具有其他公司所缺少的洞見。他們能搶在競爭對手之前，注意到變化的模式，並思索那些變化的意義。因此，觀察可能的未來會對企業有何影響是很重要的事。

2 你有多了解你現有的顧客和目前的市場？──企業了解購買產品的客群和原因之後，銷售預測才能建立在穩當的基礎上。了解愈多顧客，策略就能執行得更加順利，也更為可行。

3 讓企業成長的最佳方法是什麼──而且可能會冒出什麼阻礙？也就是說，你需不需要開發新產品，拓展額外的銷售管道或併購其他的事業？策略若成功，就必須指出有哪些成長機會，利用這些機會有什麼必備條件，以及每項成長方案可能遭遇哪些挑戰？

4 誰是競爭對手？有沒有提出誘人價值主張的新競爭對手出現？──好的策略會觀察競爭對手的一舉一動。好的策略也會評估這些競爭對手將如何回應你的成長方案。你也會觀察競爭對手完全錯失哪些成長機會。

5 策略是否可執行？──這意味著，你在檢查自己有沒有組織能力可以去做任何必要之事時，要夠敏銳與熟練。記住，策略是有前瞻性的。因此，你也得把兩年或更多年之後你的能力發展納入考量。但如果你現在是以領導人身分做這件事，你應該早已對自己的執行力有某種第六感。

6 執行這項計畫會有什麼關鍵里程碑？──里程碑會將現實注入策略計畫中。當你很明確而且能夠詳細說明何時該完成什麼工作，你就建立了事先的預警，可以告訴你一項策略究竟能否達成。你也要建立評量標準，用以監督進度。再者，你還要讓自己的計畫時程表有點彈性。如果有些假設是不對的，導致時間比預期長，你可以在接下來的里程碑做必要的調整。

7 長期和短期需求有沒有達到適當平衡？──好的策略會同時定義出長期與短期目標。

8 當前企業面對的重要議題為何？──大多數的公司同一時間會有5、6個關鍵議題需要面對。一項真正值得的商業策略會對這些議題都做點研究和思考。如果正確的關鍵議題沒有適時提出，企業的未來可能會受到阻礙。

9 企業永續生財之道究竟為何？──一項健全的策略會詳細說明企業生財之道的明確方向，並提供現在與未來合理的報酬。包含了以下幾點：
• 產品定價──包括為差異化而定的優惠價。
• 成本結構──現在與未來。
• 營運資金現金需求。
• 提高營收成長所必需的行動。
• 必要的行銷投資。
• 持續投資下一代產品。
• 預測競爭對手對價格的反應。

NO.535 小動作開創大格局
Think Big Act Small
by 傑森．詹寧斯（Jason Jennings）

NO.632 執行力
Execution
by 瑞姆．夏藍（Ram Charan）賴瑞．包熙迪（Larry Bossidy）等
中文版／執行力（天下文化，2012）