面對瞬息萬變的產業局勢與市場環境，企業經營的成功與否，端賴經營策略精準的擘畫與實踐。優秀的策略會引領企業突破瓶頸，開創新局；劣等策略則是讓公司自亂陣腳、營運停滯。由此可知，策略的優劣決定了企業成敗。

要成為一位擘畫優質策略的策略家，必須掌握3項要素：

要素 1把策略視為有待證明的假設

實行策略可說是一種嘗試，而透過嘗試了解到的可行性，是非常珍貴的。策略沒辦法靠機器生產，不是你拉一下把手就會跑出來的。必須先畫出所要嘗試的範圍，然後去證明策略可行或不可行。

舉星巴克創辦人霍華．舒茲為例。舒茲在1983年造訪了位於義大利米蘭，他很驚訝米蘭這樣的城市，大小和費城差不多，竟然可以讓 1500 家咖啡店全都生意興隆。他心想，這種義式咖啡的體驗，有沒有辦法在美國重現。

開咖啡店在美國可不是什麼新鮮事，不過舒茲直接在美國複製了一家義式咖啡吧。他新開的店裝潢採義式風格，而且沒有座位，因為米蘭的義式咖啡吧都是讓客人站著喝。濃縮義式咖啡都是用瓷的小咖啡杯裝，店裡播放著歌劇，而且服務人員都打著領結。

如果舒茲保持這樣的經營方式，他大概會是一位自豪的地區咖啡吧老闆，不過他做了更全面的嘗試。他開始試驗各種不同的做法，並分析顧客的反應：

■ 不播放歌劇，飲料單用的是英文而不是義大利文。

■ 讓咖啡師的穿著更輕鬆自在一些。

■ 推出紙杯提供外帶服務。

■ 調整飲料單，提供無脂牛奶做成的拿鐵，並創作出各種手工製作的飲料。

舒茲逐步進行這些改變，將義式咖啡吧的體驗在地化，以迎合美國人的口味。該公司幾年之內就達成獲利，而舒茲也開始不斷展店。到了1992年星巴克上市時，已經有125家店還有2000名員工。

星巴克具備了良好的管理，也善用了美國連鎖經營模式以及上市募資的優勢，不過其成長的關鍵因素還是在於，舒茲將他的策略視為架設，必須去印證其可行性。他先提出構想、蒐集資料、研究這些資料的意義、發展出改善後的新假設，然後再加以測試。這個反覆操作的過程就叫做「科學歸納」，任何成功的企業想要維繫成功，這都絕對是一項關鍵要素。

我們可以從中學到的經驗是，想要你訂出嚴禁的經營策略，就要實際進入市場，找出各個可行和不可行的因素。如果能夠比別人懂得更多，你就可以超越對手。萬一被對手先發制人，就會陷入辛苦的掙扎。

要素 2要願意讓假設接受深刻的批評

要建立優策略，就不能跟其他人一樣短視近利。這點並不容易做到，因為要建立策略必須對產業有相當的了解，而當你對產業累積了愈多的認識，要改變思維就會愈發困難。最後你就會用跟大家一樣的方法，去因應所面對的挑戰。

要加強自己擬定策略的能力，就要養成3種看來有點違背常理的習慣：

1不斷提醒自己策略的核心模式──也就是說優策略必須要：
• 診斷目前的狀況；
• 具備有價值的指引方針；
• 整合向前邁進的行動。
能夠引發絕佳策略的靈感，很可能就來自於這3項要素之中──在你診斷狀況、思考指引方針，或是規畫行動方案的時候。特別留意突然出現的靈感，然後好好把握。

2完全從問題和解決方案的角度，去思考策略──清楚明確地界定自己要解決什麼樣的問題，以及你的解決方案吸引力何在。不要光是想過去做了什麼，而是要專心思考現在為什麼要做這件事。如果能這麼做，你的策略就會更有成效、更切合實際。

3時時讓你的策略接受最嚴厲的批評，尋求其他人的見解──而且請他人特別點出錯誤之處，以及你思考中的疏漏。如果你知道有人願意殘酷但誠實的告訴你實話，就要心存感激並且善用他們的建議。如果沒有認識這樣的人，就要你自己跟自己的內心對話。想像你是要向賈伯斯推銷你的構想，他最有名的就是對笨蛋絕對不留情面。試著想像他會說你的構想是「好得不得了」還是「地球歷史上最笨的構想。」

要素 3要有能力形成獨立的判斷

商業上確實存在「盲目從眾」的危險現象。常常可以看到決策者形成策略的根據，不是最近的股市訊號，就是其他明顯不相干的外部因素。

當你看著別人的行動，然後以為他們知道什麼你不知道的事情，就會發生盲目從眾的現象。盲目從眾就像是某種型式的相互取暖，可能造成各種各樣不明智的決策。當你以為「其他人」正在注意某些基本面的問題，所以你只要跟著他們走就沒問題，這就是盲從。

人還有一種傾向，跟盲從幾乎是相隨相生的，就是以為「這次不一樣」，舊規則不再適用於這個全新的世界。這種「自以為是」會讓我們忽視過去在其他地方的教訓。要克制偏見，可以去關注有哪些現實狀況駁斥了那些異口同聲的論調，並且從歷史和其他人在不同面向的經驗中，學到教訓。

NO.413 決策九力
Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters
by 理查．魯梅特（Richard Rumelt）
中文版／好策略‧壞策略（天下文化，2018）