後發制人（Fast Second）

企業對於何時進入市場，有兩種主要的策略，先發制人與後發制人。後發制人者認為，開拓市場要花費很大的成本而且不確定可以回收，等到先發制人者的主流設計在市場上崛起時，再藉由擴大市場需求、降低成本和價格、為產品重新定位來積極爭取市場。先發制人者則認為，企業應在市場形成時就先進入市場，因為企業的品牌容易成為領導品牌，後來進入的企業將很難動搖其地位。先發制人者雖然能夠搶得先機，但是如果企業的產品技術不夠純熟，或建立的競爭優勢容易被複製，就很可能造成花錢替後進競爭企業培養市場的情況。不過後發制人者雖然可以不用負擔市場培養成本，並可獲得先發制人者的經驗，在市場發展成熟時進入市場，但是要改變消費者先入為主的消費觀念，可是非常困難的。對於切入市場的最佳時機，並沒有固定的答案。比如奇異電氣（GE），就把最佳市場切入點定在距離市場成長期六個月前，因為奇異判斷當時市場趨勢已成形，並且有把握在六個月內生產高於現有產品水準的產品，屆時可以獲得最大的利益。

美國寶鹼公司（P＆G）便曾利用後發制人策略，順利拿下牙膏市場的領導地位。1953年，寶鹼有鑑於牙膏市場已發展成熟，推出可立明牙膏，寶鹼以經營香皂的方式來銷售牙膏，在該年底，就已經搶下20%的牙膏市場。之後，寶鹼為擴大市場需求，將銷售重點放在預防齲齒，推出新的固麗齒牙膏，添加新的氟化物，還請來牙科協會為商品背書。在強力宣傳之下，寶鹼一舉打敗高露潔，成為美國銷售成績居冠的牙膏品牌。

激進創新（Radical Innovation）

激進創新指的是顛覆原有的核心概念，創造出全新的核心設計，為了因應新的核心設計，將概念與元件以新的方式連結。通常這類型的創新型態會產生新穎且具有支配力量的全新設計。激進創新所需的技術變化高，同樣地，消費者增加的利益也提高了。幾乎所有有潛力顛覆組織，或既有經營模式的技術創新，都是激進的。激進創新使得行之有年的技術被取代，創造出新市場，並且導致以舊技術為經營模式的企業每況愈下。激進創新儘管有優點，但是往往得負擔很大的成本和風險，而且通常要很長的時間才能看到成果。

日本前國營電信公司（NTT DoCoMo）有感於語音通訊市場接近飽和，但是建置3G網路的資本卻不斷擴大，於是獨步全球開發了i-Mode手機無線上網服務。但i-Mode上市初期不以有上網習慣的商務客層為經營主力，反而以年輕人為主力，結果這項激進創新的產品在兩年內便吸引了三千萬名使用者，成功開創市場。