合氣道的基本哲理在於致勝並非來自於搏鬥，最重要的是必須先戰勝自己，不隨對手起舞。人人都能藉由「合．氣．道」精神，鍛鍊出更高成就，合：和諧，在資源與環境中尋求平衡。氣：能量，建立公司的核心思想體系。道：方法，以和諧的方式去實施策略。企業運用「合．氣．道」模式，強調的不是去打擊對手或試圖短兵相接，更不是逃避競爭壓力，而是以改變競爭法則，讓對手的力量變得無用武之地。以這種奇特而略帶另類的思考模式重新迎向各種挑戰，你也能衝破重重難關，因為一切的成功關鍵就在自己心裡！
不戰而勝（Winning without Fighting）
孫子兵法曰：「不戰而屈人之兵，善之善者也。」在商場上，不戰而屈人之兵就是建構一個把競爭優勢與核心能力融為一體的經營模式。不戰而勝的觀點是孫子兵法思想的最大貢獻，教導大家用最小的成本獲得最大的利益。對待競爭對手，無論是處於何種市場位置，從策略上講，都必須避免正面開戰、直接進攻的簡單思維，而要尋找最有利於發揮自己的資源優勢、最能減少自己的投入成本、同時最有利於迴避競爭對手的強項而利用其弱勢之處的方法。
戴爾（Dell Inc.）是世界知名的電腦公司，其直銷模式就是直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，並迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。戴爾選擇的策略核心正是相當高明的：不戰而屈人之兵。戴爾的主要對手：惠普和 IBM 以建立自有系統應對競爭，耗費大量資源去研發不同的作業系統和硬體，結果並未普及。相對地，戴爾省下研究經費，成為 Wintel（包含 Intel 晶片和微軟軟體的電腦）的最大賣主。此外，IBM 雖然堅持高品質的服務，卻也具有價格昂貴、用戶的選擇比較少等缺點。戴爾以低成本的直銷加上對商業客戶戰略性的選擇構成了自己的比較競爭優勢，而對裝配與供應體系的設計與實施能力是戴爾的核心競爭力，兩者的融合使得戴爾的對手發現，戴爾降價之後還有很大的利潤潛力，結果就只好望而卻步。
迂迴攻擊（Circle Attack）
合氣道的精髓在於防守者必須去接近攻擊者，而不是逃避退縮。對於競爭對手，企業合氣道會採用迂迴攻擊，包含改變定位與建立新的產品組合。Swatch 將手錶從功能性產品轉變成時尚性產品，定價在 30 到 100 美元之間，比起瑞士傳統手錶動輒數千或數萬美元便宜很多，而且客層廣泛，不論男女從成年人到小孩子對 Swatch 都有需求。Swatch 也將瑞士錶原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化而大幅下降。Swatch 透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造出不同的需求。
Google 在搜尋領域建立難以撼動的龍頭地位，迫使競爭對手不斷推出新功能，比方說，Ask Jeeves 增加了智能搜尋的功能，能像百科全書一樣回答常識性的問題；Yahoo 則將最常被進行搜尋的關鍵字列在其首頁上；AOL Search 與 MSN Search 能提供來自於其合作夥伴的資料庫內容。然而最具突破性的服務便屬 Mahalo 的人力智慧搜尋。程式設計的搜尋引擎，最大的優點就是強大搜尋力與龐大資料庫，卻也要面對幾十萬筆重複率高、充滿廣告的網頁。Mahalo 回到用戶的需求角度，幫用戶快速、準確地找到資訊，不與 Google 正面交鋒，反而借助其強大的搜尋功能，利用人工幫用戶瀏覽每一筆相關資訊，剔除各種垃圾郵件與無意義的連結後，再將網頁進行分類，呈現用戶最需要、最有組織的搜尋結果。
策略和解（Strategic Accommodation）
企業合氣道的目標不是摧毀競爭對手，而是化競為合，追求共同的目標。最理想的結果是，即使競逐同一塊市場，還是能夠擁有成長茁壯的空間。採用同樣策略的公司，只要鎖定不同的目標客群，即使是同一個市場的專業廠商，也不一定會直接競爭。馬丁大夫鞋業公司（Dr.Martens）的靴子備受 25 歲以下的男性熱愛，吉內斯可公司（Genesco, Inc.）旗下的強森墨菲公司（Johnson ＆ Murphy）則針對 25 歲以上的男性，行銷正式男鞋。兩家公司的市場畫分明確，互不競爭，也是一種成功的策略和解方式。
法國汽車生產商寶獅（Peugeot）和日本豐田（Toyota）兩家公司在歐洲合作，聯手生產小型汽車，主要客層瞄準歐洲入門市場消費者，提供在市區駕駛的愉快經驗。雙方在 2002 年成立合資企業 Toyota Peugeot Citroen Automobile（TPCA），於捷克共和國的一間共同工廠製造小型汽車，不僅共同設計汽車，也包括一起研發汽車零件，每年生產 30 萬輛汽車，這個計畫還提供當地 3,000 個工作機會，以及 15 億歐元的資金流入。合作期間聯合推出 3 款小車，分別是Peugeot 107、Toyota Aygo 以及 Citroen C1，攜手進攻歐洲市場。雖然車身結構以及零件都相互共用，但是在設計風格上，仍然保有自家品牌的獨特性格。
