偷學：真本事，老闆和對手都不會教，你得偷學

　　美國《哈佛商業評論》、《富比士》、中國《世界經理人》雜誌專訪

　　為什麼要偷學？因為……
　　祕訣，就算別人幫你整理好、開班授課教你，你還是會忘；
　　但達人不想教，只能自己偷看、偷學的本事，你總是記得最清楚。

　　偷學，就是不等別人教、自己主動學習，你必須「既模仿又創新」。前哈佛大學教授、以《行銷近視病》奠定大師地位的李維特（Theodore Levitt）曾說：「偷學是成長與獲利的康莊大道。」不信，看看這些世界第一名：

　　◆零售之王、沃爾瑪超市創辦人山姆．華頓（Sam Walton）說：「我的所作所為，多半都是偷學別人怎麼做。」他的大型超市概念，是去了一趟巴西偷學來的。

　　◆蘋果電腦前執行長約翰．史考利（John Sculley）則表示，麥金塔的技術有很大一部分「不是從蘋果大樓裡發明的。」

　　◆「創新是大家嘴裡講的熱門話題；偷學卻是正在發生的事。」──百事可樂前副總裁諾維爾（Lionel Nowell）

　　◆「你不一定非得發明個什麼獨特的東西出來不可。」──P&G寶鹼首席技術總監克勞德（Gilbert Cloyd）

　　如果「偷學」只是照抄，那就不必出書開課了。由初段到高手，偷學分三種：
　　．全盤照抄的模仿，很快就會有一大堆人跟你做同樣的事，導致無利可圖。所以你得：
　　一、根據自己的情境和能力，做的跟你偷學的對象不太一樣；
　　→標靶百貨（Target）偷學沃爾瑪，但是以「優質的平價」的定位讓自己和沃爾瑪的廉價區隔開來：品質比廉價商店來得好、價格又比專賣零售店來得低。

　　二、你懂得修改，做到比原版更好。
　　→沃爾瑪從其他零售業者偷學來、加以變化改良的條碼技術就是一例。條碼不只用來計算價格，更利用這項技術去分析消費模式，於是所有業者紛紛跟進偷學。

　　三、你甚至能運用各個元素，打散後重組，加上自己的想法。
　　→蘋果的賈伯斯說：「其實蘋果的真本事在於穿針引線……，蘋果是諸多科技的協調者與整合者，這家公司勇於將外界的想法帶進來，但一定會加上自己的巧妙變化。」

　　教你創新的書汗牛充棟，但是從來沒有一本書教你「該怎麼偷學」：
　　．先問自己五個問題：
　　1.「我該從哪裡偷？」——從哪種產業或領域找尋你偷學的目標：
　　在法律保護力還不夠強的地方，偷學相對比較容易。
　　已經商品化賺到錢的東西，如個人電腦或基本服務，偷學特別容易奏效。

　　2.「我該偷學什麼？」——是某種行為、某個產品、某個流程，還是一整個生意模式？
　　3.「學誰？」——你偷學的範本模式背後，是誰在主導？成功或失敗者都要參考。
　　4.「在什麼時候下手偷學？」——偷學的時機。
　　你有把握夠快、夠不同，或是能在新地盤「應用」所學的時候。
　　5.「我知道如何模仿嗎？」：你必須有能力從偷學的過程中，篩選出對你有利的部份。

　　．第二步，把這些問題的答案總結在一起看看，你就知道偷學者（你）和被偷學者兩者之間哪裡不一樣，你能學的很像、卻又很不一樣嗎？

　　．最後，分析你得付出多少學費、預期能獲得多少回報。也就是分析成本效益和預期報酬。

　　並非每種學習都得用正式管道，
　　竅門，更是不可能透過教育訓練學會，
　　你得靠「偷學」，這向來是王道。

作者簡介

石家安（Oded Shenkar）

　　美國哥倫比亞大學博士，專攻國際企業管理、社會學及東亞研究，為研究中國管理及全球策略權威學者。現為俄亥俄州立大學費雪商學院福特汽車全球商業管理講座主席、管理與人力資源學系教授。

　　曾於美國夏威夷大學、以色列特拉維夫大學、美國紐約大學等多所院校專職任教，以及受邀香港中文大學、英國劍橋大學、中國北京大學、日本國際大學等校擔任客座教授。受邀擔任多家企業、政府機構、國際組織和大學院校等機關團體顧問，並是位多產的作家，著作大量被知名刊物引用，包括《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《紐約時報》（New York Times）、《經濟學人》（Economists）等，著有《中國大世紀》（The Chinese Century），已經被翻譯成十二種語言。

偷學：模仿加上創新
有份一九八一年的研究報告指出，在四十八件重要的創新發明當中，光是研發階段就有三十四件遭到模仿。如今已有超過八成的品牌被模仿，有些產品類別被模仿的比例更高，拿所有的早餐穀片大廠來說，他們幾乎無一倖免。許多我們現在享有的服務項目和企業常規、商業模式常常也是互相抄來抄去。

除了小蝦米會模仿（你看那麼多抄 YouTube 的山寨版就知道了），甚至業界龍頭也不例外，例如租車公司赫茲（Hertz）有項稱為「連結」（Connect）的服務，就跟靠租車共乘服務打響名號的 Zipcar 模式像到不行。

高唱創新魔力、教導如何創新的書到處都是。幾乎所有這類書的作者都認為，創新會帶來卓越效果，套句二○○九年CNBC（按，美國NBC環球集團的全球性財經有線電視衛星新聞台）《創新企業》（The Business of Innovation）特集節目裡的話：所有的組織「不創新就等死」（innovate or die）。

但，這句話的絃外之音是：模仿者即使幸運苟活，也註定是與貧窮為伍的命、一輩子只能撿別人創新剩下的東西來勉強維生。模仿被形容成是一種即興、沒方法的狗急跳牆行動；而為了保護自己，創新者只要築起防護牆，就可以繼續做出更大、更好的東西來。

不過，我在這本書要談的不是創新、也不只是單純的模仿，而是模仿之外加入創新，而成為一種高明的「偷學」。偷學對企業的永續經營不僅和創新一樣重要，它其實也是一種學會創新的訓練過程。我認為，偷學是一種錯綜複雜、不可多得的策略能力，必須好好培養，才能運用得宜。

在本書中，使用「偷學」這個名詞，還有幾點必須注意。
首先，被偷學的對象可以是某種產品、流程、做法，也可以是某個商業模式；
其次，「依樣畫葫蘆」是單純的模仿，而偷學往往需要改造與創新；
第三，偷學分成許多階段，加入越多自己的創新或靈感，越是進階的偷學；
第四，偷學的範疇極廣，從本能式的學，到「成熟」（或「真正」）的偷學（詳見第二章）皆屬之；
第五，非法的模仿，例如剽竊和仿冒的海盜行為，儘管重要而普遍，但不屬於偷學的範圍。

偷學者有哪些優勢？
一九五○年，波音公司（Boeing）董事長比爾．艾倫（Bill Allen）在范堡羅航空展（Farnborough Air Show）見到世界第一台噴射客機「彗星」（Comet），意識到噴射推動是民航客機的未來趨勢。後來「彗星」發生好幾次空難，於是晚來的波音（有七○七客機）和麥道（McDonnell Douglas，有噴氣機 DC-8）兩家大廠逐漸主宰了市場。

IBM被彼得．杜拉克（Peter Drucker）譽為「世上最有創意的偷學者」，尾隨率先推出商用主機電腦的雷明頓蘭德（Remington Rand）的腳步，不到四年便奪去了原創廠商的市場霸主地位。個人電腦市場方面，IBM也如法炮製：它吸收蘋果公司（Apple）和Commodore等諸多電腦廠機器的精華，集大成後，創造出第一部能在商業上存活的產品，只是後來又把江山讓給了由康百克（Compaq）和戴爾（Dell）領軍的後輩。

這種現象不乏其例。一九七五年，雅達利（Atari）推出史上第一台大型電玩「乓」（Pong），模仿者計有七十五家之多，後來任天堂（Nintendo）脫穎而出，從此成為此一產業的標竿。本田（Honda）和豐田（Toyota）先等著福特（Ford）和通用成為克萊斯勒休旅車的第一批追隨者，之後再用自己的車款淘汰它們。

許多研究證實，行動迅速的第二批偷學者，甚至是很晚才進入市場的後起之輩，都可以做得有聲有色。