簡單讀懂麥可．波特：活用競爭策略必讀經典

推薦序
司徒達賢
湯明哲

前 言 策略不是速食
波特關鍵概念

Part One 何謂競爭？
面對競爭的正確心態

「做到最好才算成功」的心態將導致向下沈淪的零和競賽。唯有靠獨特性競爭，才能使組織長久維持超水準的表現。

競爭五力如何為企業追求利潤
競爭的含義遠遠超過同業之間短兵相接，而是更廣的利益之爭，看誰能搶得產業創造的價值。

競爭優勢、價值鏈與經營績效
競爭優勢基本上在於創造價值，也就是如何追求與同業不同的價值鏈，以及優於產業平均值的獲利。

Part Two何謂策略？

第一章創造價值才是策略核心
唯有實現價值主張的最佳活動配置有別於對手，獨特的價值主張才可轉化為有意義的策略。

第二章權衡取捨左右策略成敗
取捨，是同業間區隔價格和成本的重要來源；此外，它使對手不輕易放棄本身的一些策略，而難以模仿你。

第三章配適性有助增益策略
配適性不止有齊一的作用，更可擴大競爭優勢，使優勢可長可久。

第四章持續性才能造就策略
有時，改變可能變得太多，而且方法錯誤。策略的持續性反而有益於組織的適應力和創新力。

結 語 精要中的精要
附 錄 專訪波特

推薦序1

波特策略思想的精華∕司徒達賢

　　第一次接觸策略管理是在1972年，當時美國MBA Programs通稱此一必修課為「Business Policy」，上課時全都在討論個案。我們每週上課兩次，每次討論一個長達20頁以上的個案，個案中所介紹的產業背景資料十分複雜，高階領導人所要面對的決策不僅需要全面觀照，而且各項決策之間還必須互相搭配呼應。在分析與決策過程中，既要考慮未來的競爭情勢與環境變化，也不能忽視在落實策略構想時的執行重點。然而當時課本或文章所提供的思想工具卻相對簡單或片斷，對處理如此具有挑戰性的決策情境，幫助十分有限。此一情況一直到我讀完企業政策博士後，還是感覺此一領域中的理論與觀念架構，固然可以強化個別議題的思考深度，但大家一直期待能有一些更全面、更深入的策略分析與思考方法，來協助處理個案或實務中複雜的策略議題。

　　當時我們對這種策略思考架構的期望，隱約中似乎應合於幾項標準:

　　第一，分析的層面要夠廣，能夠涵蓋企業生存發展以及與競爭定位相關的各個層面，過去僅從「新舊產品與市場選擇」、「經驗曲線」，甚至「交易成本高低決定垂直整合程度」之類的分析角度，已不能滿足真實世界中極其複雜的策略決策需要。

　　其次，它應該是一個較為完整的思想體系，易言之，每項分析角度或論述，彼此之間應有其共同的邏輯與思想基礎，而不只是從片斷的實務觀察中拼湊出來的經驗談。事實上許多與策略有關的暢銷書只是在描述一些成功企業的經驗，然後歸納出若干簡單的道理，雖然頗有說服力，但其結論與建議卻不容易移植到其他企業。

　　第三，理想中的分析架構，應有一些學理為基礎，這樣不僅可以加強分析的深度與力道，而且因此可以在此一架構上再加入更多的觀念與分析工具。

　　1980年代，麥可．波特以產業經濟學的學理與實證研究成果為基礎，發展出一些極為突破性的架構以及策略分析思維，不僅合乎以上這些期望的標準，而且使策略管理領域從此進入一個新的境界。而他所提出的「五力分析」、「全面成本領導」、「差異化」、「價值鏈」、「價值系統」等名詞與觀念，也早已成為全球企業家及MBA學生日常口語的一部分。

　　十幾年前，我曾為波特名著「競爭策略」中文版寫序，其中指出「大師之所以成為大師，並不必因為他提出了顛撲不破的真理，而是他曾經見人之所未見，以他的智慧做為渠道，從遠處引來亟需的養分，灌溉了一整個領域，甚至將策略思考方法帶到一個新的地平線，讓後來的學者馳騁其上。」如今回顧，感覺更為深刻，而波特在策略管理領域中的學術地位，始終屹立不搖，深受各界重視與尊敬。

　　這本《簡單看懂麥可‧波特》是波特多年的同仁Joan Magretta依據這些原創性的名著，加上波特本人對其理論的陸續修正，所摘要出來的波特思想重點。不僅比原典更系統化、更精簡，而且也以更近代的企業實例來舉例說明其策略理論的價值與可行性。關心策略的企業家以及學習企管的年輕人，可以經由此書對波特的策略理論精華產生一個較為全面的了解，不僅極富參考價值，甚至有深入精讀的必要。

（本文作者為國立政治大學講座教授）

推薦序2

策略，決定企業的競爭力∕湯明哲

　　波特無疑是這三十年最偉大的策略大師。以往的策略管理都認為是CEO的直覺決定的，受到組織內各方利益的影響。一九八○年，波特首度將產業經濟的概念納入策略的形成，認為策略應該由產業和競爭結構決定，而不是CEO個人的好惡。從此，競爭生態（Business Landscape）的分析成為策略形成的第一步。經過三十年後，波特的概念仍然暢行學術界。

　　本書進一步闡釋波特的概念，並且舉西南航空、宜家家居、沃爾瑪等卓越公司為例子說明，波特主張的不是增加市占率，而是獨特的價值；獨特的價值又是由競爭優勢所支撐，競爭優勢又來自於公司從上而下的各項「活動」（activities）所形成的策略活動系統。換言之，差異化策略和獨特的策略活動系統優於成本領導策略。

　　波特的概念後來也有不足之處，首先，是定位和核心競爭力孰先孰後的問題。波特認為，策略首重定位，先有定位再發展核心競爭力，然而核心競爭力學派卻認為，公司應該先發展核心競爭力再尋求好的定位。波特和核心競爭力的衝突來自於對於不同層次的公司而言，一般產業大多數的企業定位雷同，只有少數一兩家可以成功追求「獨特」的定位，波特文章中所舉的案例都是產業中的佼佼者，在眾多定位雷同競爭者中競爭，當然核心競爭力比較重要，所以，當沒有能力追尋獨特定位時，只好用策略行動系統來建構核心競爭力，以便在定位相同下贏過對手。

　　其次，波特認為價值的創造來自於價值鏈上的活動，因此價值鏈的分析成為策略形成重要的一環。但有很多產業，對顧客價值的創造不只是來自一家公司，而是由不同廠家所共同貢獻的。例如信用卡的價值是由商家、銀行、信用卡公司 （如Visa）等共同構成的，因此應該採取價值網（Value net）的分析而不是僅僅是價值鏈的分析。價值網中的平台策略（Platform strategy）也是波特理論不及之處。再者，適用波特概念的公司似乎都屬單一產業，對於多角化策略亦不著墨；波特也認為CEO並不重要，重要的是了解塑造產業中競爭的經濟力量，再隨之形成競爭策略，因此著重經濟分析，輕忽了管理的軟實力。

　　公司策略的形成是非常複雜的思維過程。國內的企業大多輕忽策略的重要，常常只有簡單的策略、簡單的組織，這是沒有辦法和國外廠商競爭的。企業主應該好好研讀本書。

（本文作者為麻省理工學院策略管理博士，現任台大國企系教授兼副校長）