壓力是企業體質的篩檢試劑

簡介

康之政
中國四川大學，企業管理專業博士研究生。長期任職多家本土及外商科技製造業，包括Unilever聯合利華（股）生產技術處總工程師、博達科技（股）生產中心資深協理等。千禧年間曾協助經濟部工業局等公家機關規畫資訊更新計畫，而獲選國家級的「傑出資訊人才」，並獲頒「行政院貢獻獎」。出版過《危機管理的教戰指引》等多本個人著作。

追求卓越表現，是每個人的人生志願、每家企業的願景，職場則是最容易發揮的地方。本書作者艾略特認為，辦公室超人的心態，冥冥中都願意與壓力為伍、以壓力為提升表現的指標。在此文中，僅以個人的職場經驗，提出兩個情境相仿的個案：「千禧年電腦資訊系統更新」及「博X科技」。這兩者都曾被迫在壓力下必須施展卓越長才，然而，前者成功了、後者卻慘敗。

在等待目前工作的回音之前，我曾經失業過一陣子。那段時間，常會到台北信義區的紐約．紐約廣場前，買杯咖啡、隨意翻閱雜誌。那不是一種悠閒的心情，而是歷經龐大壓力之後的無奈。以個人曾在外商工作十多年，職務經驗又都來自生產線上的扎實功夫，說白一點，就是「黑手出身、技術本位」，因此受到本土企業看中而挖角，聘請為科技產品的重要主管。這些豐富的經歷，結果卻淪為失業，心情上真的難以坦然。作者所指的，「要有瘋狂的自信」、「要熱情地將所有賭注下在同一個目標上」，以國人面對的社會情境，很難逐一落實。

我偶爾會和同桌的陌生朋友聊一下，無意中發現，面臨和我相似情境的人，還不在少數。有一位朋友說，他因為台灣的公司縮編、生產線外移到大陸，他也跟著去過大陸的現場工作一陣子，但是除了新工作衍生的壓力外，還要思考一家大小在台灣的生活，他終於受不了身心的雙重壓力，放棄大陸的職務、返台找尋新的工作機會。這位朋友和我一樣，都在找尋卓越表現的新空間。

這些活生生的例子，不應該被忘記，就像我工作過的博X科技。該公司是台灣科技業史上的奇案，應該有更多的紀錄，讓後人警惕。我僅以一位曾在該公司工作過的主管身分，來談該公司營運過程面臨的壓力與卓越表現之互動，我將以討論企管個案的方式，探討壓力之下，企業如何體現其體質之良莠。

台灣人承襲中華民族的習性，總是不喜歡聽到失敗的故事。甚至，多數的財經雜誌總是以結果論，常以「成功激情」作為報導的主軸，卻忽略了每一次的成功，其實是經歷無數的失敗。古諺曰：「失敗為成功之母。」意思應該是提醒世人，走過失敗、經歷過失敗，才愈能接近成功。以當前的產業環境來說，犯的錯愈少、愈是可能成功；絕不是說，某人或某公司，從一開始就篤定會成功，舉凡成功企業的技術、產品、市場等，都早已備妥隨身在側，任其一路快樂地走在成功之途上。

博X科技個案，在1999年底準備掛牌上市時，由於企業快速擴充，向外商IBM、惠普挖了一些人才擔任經理人。我也是在那段時間進入任職，負責個人電腦生產線的規畫與管理。該公司為了符合「成功企業」應有的條件，包括技術研發、市場回應、產品交期等，企業領導人對於每件事都想盡力表現，因為面對的是「第一家跳過上櫃，直接上市」的本土科技企業桂冠，產品線也是從創業起家的個人電腦，進到主機板，一腳跨進業界僅有的砷化鎵，一路急速邁向卓越領導的方向。諸如此類來自外界的壓力，在該公司內部部分無法配合下，逐漸埋下地雷的導火線，略為整理如下：

1.為了追求回應的速度，放棄掉基本功：科技業不是只有內部管理好就夠，來自同業與異業的競爭壓力，迫使許多公司必須加快腳步。在此個案上，該公司的主力產品從個人電腦跨進同業第一家的砷化鎵，單是核心技術就截然不同，一旦時間上不允許慢慢來做，就很容易被放棄掉。如何能在跨進新領域的同時，也讓技術人員一起把基本技術功夫都做好，是追求卓越過程的首要功課。

2.為了滿足股市的掌聲，省略掉製程和品質：市場的掌聲，是刺激股價的關鍵。唯有不斷宣布新產品和新技術，才能支撐股價攀高，然而外界及投資散戶看不到的製程和品質，成為第一個被犧牲的對象，因為只有生產線人員知道，容易掩蓋。然而，這種事情產業內部不久就流傳開來。

3.企業領導人熟悉專業技術，嚴重依賴專業經理人：在此個案中，企業領導人並不懂得技術，大學主修法文和地區發展的領導人，強烈依賴專業經理人。部分的企管理論會認為，領導人尊重專業經理人，也是一種可行的管理方式，但若專業經理人提出錯誤的專業資訊，使得領導人作出錯誤的決策，專業經理人必須負起責任，例如接受懲罰或辭去職務。可是，在此個案中，問題比錯誤的決策更糟：經理人沒有及時提供專業資訊，領導人也無法在正確的時間作出決策，錯失了以決策改善問題的良機。

4.過度的財務操作，如脫疆野馬：這個案目前進入司法程序，最大爭議來自於財務操作面，這也是許多近來爆發地雷股企業的徵結。為支撐股價和市場快速等多重壓力，多數企業很容易陷入此一迷陣，中外企業皆然。日前有一篇報導，提及連負責該公司技術研發的「砷化鎵教父」彭進坤博士，都無法避免株連。

5.故事說太多了，只好繼續說下去：一旦說了一個好聽的故事起頭，可以化解當前的壓力，獲得短暫的紓解，甚或快樂的感覺，在人性習慣上自然會一再地說下去。很可惜的是，這個個案的慘敗關鍵就來自於此。本書作者建議「辦公室超人的心態」應該是：忽視專家意見，創造自己的現實條件……用傳統的想法不可能成為辦公室超人，你必須活在自己的世界裡，創造自己的現實條件，而非接受社會支配……。我不認為，至少這個個案的主角，就不適合這樣的說法。最糟的是，整個事件爆發之後，該企業領導人不善於危機處理，一再對外說錯話、作出錯誤決策，例如抱怨政府沒有協助之類。這些狀況，在多年前的千禧年Y2K蟲蟲危機時，也曾歷經過，從失敗中換取豐富的經驗。

回想Y2K之前，企業和政府的準備多從電腦資訊系統方面，由於較早因應，問題比較單純。國外的情形也是如此。相較之下，硬體的Y2K問題更嚴重。我任職過的英商聯合利華就曾嘗盡苦頭。我擔任總工程師時，原以為Y2K是軟體的問題，跟工廠無關，也不把總公司的耳提面命當一回事，因此一直沒有確實清查。甚至總公司下令測試時，還認為工廠設備不會發生Y2K問題。沒想到，第二天，洗衣粉廠內的設備全部停擺，成為我在聯合利華犯下的最大過失。

以我的職務和出的紕漏，可以想見面臨多大的壓力。我硬著頭皮承認錯誤，不僅遭到公司懲處，還要想辦法解決問題，在蒐集各方資料後，發現問題的嚴重性，程控系統、品管檢驗儀器、電力監控系統、火警保全系統，甚至連傳真機都有Y2K問題。即使是廢水處理場的程控系統，在2000年1月1日時，會因廢水處理流程失效，而排出大量污染廢水。至於品管檢驗儀器，也會出現「不可能的日期」（impossible date）字樣，導致儀器失靈，工廠內的壓力鍋如果沒弄好，一旦發生大爆炸，後果將不堪設想。

清查完畢，艱鉅的工作才開始。Y2K專案小組必須根據清查結果，決定是要淘汰（retire）、更新（replace）、修理（repair）或改造（reengi-neering）4個R，再逐一推動改造、測試，最後階段是執行成果的總驗收，決定企業能否度過危機。聯合利華從失敗的壓力中，重新站起來，找尋成功的機會。專案小組的經驗後來拍成錄影帶，提供給一般企業參考，我也到處演講、擔任政府的顧問，讓業者在Y2K到來時，把壓力去化為功力。

以上是台灣產業的經驗和紀錄，希望原作者也能一起分享，為隨時在遽變的大環境，找尋卓越表現的契機。