簡介

葉介玉
國立政治大學企管碩士，曾任博眾企管總經理、首能科技執行副總經理、隆門科技副總經理。

早期策略規畫多採用SWOT作為競爭分析的基礎，但因較難獲得精確的數據來支持分析，因此往往到最後會變成一廂情願的主觀論述。其後麥可．波特（Michael E.Porter）主張以「五力分析」來擬定競爭策略，建立競爭優勢。但在現實的市場上，很多企業既沒有自己的競爭策略，也談不上有競爭優勢，這時企業該如何呢？依本期〈揭開競爭的面紗〉兩位作者所提出的論點，這時企業應把心力專注在「五力分析」中的「潛在進入者的威脅」這個部分，也就是本期文中的「進入障礙」。作者認為，企業思考競爭策略的首要工作就是，要確認該企業所在的產業有沒有進入障礙？若有，這些進入障礙可以促使企業擬定競爭策略，形成競爭優勢；反之，如果企業所處的產業能讓競爭者隨意進出，這就表示在這個產業沒有所謂的進入障礙，也無競爭策略可言。作者把繁瑣的策略規畫程序簡化成4個步驟，提供企業一個面對真實自己的架構。作者也提醒企業經營者，當企業發覺自己沒有任何優勢時，「提高營運效率」就是最好的競爭策略。

對於所謂的「進入障礙」，作者提出不少自己的看法，主要是替企業主釐清，到底哪些才是企業真正的優勢所在。例如：作者不認為部分公司引以為傲的專利是所謂的競爭優勢，因為專利權是有期限的，因此無法維持長期的競爭優勢。實務上的確如此。目前全球的大部分專利並不是石破天驚的發明，只是品質精進與否的差異。就以LED（Light Emitting Diode）為例，假設某家公司宣稱擁有讓LED達到100%發光效率的專利技術，但另外一家公司也擁有用不同方法讓LED達到95%發光效率的專利，由於專利之間只是在品質的精良與否，而非有與無，因此市場仍然會出現許多競爭產品。我們可以說，擁有100%發光效率專利的企業，其實並不真正擁有競爭優勢。作者特別提出這個觀點，提醒企業主在評估企業的優勢時，不能高估專利權的優勢價值，的確是中肯的說法。

另外，對於波特提出競爭優勢的成本領導、差異化領導兩個重點，作者較認同成本領導，而認為差異化並不見得就有效，因為差異化本身並不能消除激烈的競爭，有時反而相對地會使獲利能力減低。因此，能創造策略性機會的是「進入障礙」，而不是「差異化」本身。

作者也點出大部分的競爭優勢仍以區域性市場為基礎，少以全球市場為基礎。像沃爾瑪在美國是最大的零售商，但這不表示他在其他市場也是最大的。在中國，沃爾瑪一定會遇到大陸當地原本已經存在的大零售商，而且沃爾瑪在美國的成功經驗，並不一定能保證在大陸也能成功。過去萬客隆進駐台灣後退出市場，固然背後牽涉的原因複雜，但仍證實了企業在地化的重要性，這是企業主在評估企業競爭優勢時必須注意的觀點。

每家企業都會希望自己擁有別人忘塵莫及的競爭優勢，但大部分的企業卻不能擁有這樣讓他們高枕無憂的優勢。面對為數更多在市場不具競爭優勢的企業，作者認為，「提高營運效率」就是產生競爭優勢最好的途徑。這種觀點可以套入波特的「價值鏈」論述。作者認為，只要努力強化價值鏈中的主要活動（包含進料後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售、服務）及輔助活動（包含企業基本設施、人力資源管理、技術發展、產購）的效率，就是最簡單有效的競爭策略，這點在台灣的製造業確實也獲得了的佐證。

以台灣的筆記型電腦產業發展為例，從過去「955」，也就是95%的出貨，會在接單後的5天內送達最終客戶手上，提升到「983」，即98%的出貨會在接單後的3天內送達，如今已達到「1002」的出貨速度。產業龍頭廣達電腦，為了因應全球市場規模逐漸擴大，一直不斷積極改善出貨速度、生產品質等作業流程。先後從「接單後生產」（Build To Order, BTO）、「客製化生產」（Configure To Order, CTO）、「生產客製化」（Build To Configurate, BTC）等產銷營運模式，逐漸發展出目前的「台灣直送」（Taiwan Direct Ship, TDS）、「全球直送」（Global Direct Ship, GDS）產銷模式。全球EMS霸主鴻海科技也喊出「一地設計、三地製造、全球交貨」的口號。畢竟，世界上能有完全進入障礙的產業其實並不多，因此最終「強化執行力，以提高營業效率」，反倒變成了企業發展最重要的策略。

由於幾乎沒有一家公司在產業中是獨大或是沒有競爭對手的，因此也不會有公司享有決定性的競爭優勢。在這樣的情況下，作者建議新進入市場的競爭者應採低姿態作法，以減低原本市場中領導者的抵制行動。其中所提到的「賽局理論」，正是讓今年諾貝爾經濟學獎得主奧曼（Robert Aumann）、謝林（Thomas Schelling）獲獎的理論。賽局理論彰顯的是尊重協商、互蒙其利、最終雙贏，這樣的作法避免了廠商之間正面的衝突。用合作取代競爭，最終的希望是能擴大市場，讓大家都獲得更多的利益。當然，在現實的世界中，有時候合作並不是件容易的事，合作的利潤應該依照每家公司的實力與大小而有成等比的分配；又，任何一個合作關係中，如果有某方始終無法扮演好應有的角色，合作關係終究還是會破裂，弱者終將被淘汰。

再次檢視本期〈揭開競爭的面紗〉的整個理論，作者想要強調的就是，提醒企業其實不用太在意有沒有策略這件事，反而應該多留意競爭的狀態和與競爭對手的相對位置。沒有策略並沒有關係，只要專心提高營運效率就是最簡單、也是最好的策略。觀察台灣大部分的製造業，多半是落在附加價值低、替代性又高的生產和裝配環節。在沒有進入障礙的情況下，作者對於提高營運效能的建議，確實是台灣製造業應該遵循的方向。但提高營運效能終究是有極限，若要長遠發展，我想企業還是必須去尋找一個更具進入障礙的市場，然後在那樣的市場，再度以提高營運效率為努力目標。

就以統振公司為例，我們的事業部門主要分為電能事業部和電信事業部。在董事長陳敦仁的規畫督導下，在電能事業部部分，過去是生產手機所使用的單顆鋰離子電池模組，屬代工性質、附加價值低、替代性又高。如今我們透過策略聯盟，發展出高功率多串併鋰高分子電池模組，這樣的電池可以提供給電動載具、電動工具、電動玩具等產業使用，且全世界能製造出相同品質的廠商目前還不多。電能事業部門正漸漸朝向附加價值高、替代性低的產業領域發展，進入以創新與創意為主的生產型態。另一個部門電信事業部，原來是經營預付卡和遊戲包的通路代理工作，漸漸已走向數位內容加值服務的方向發展，進入以整合、服務為主的產業型態。所以會朝向這樣的方向發展，是因為公司原本就是與系統廠商台灣大哥大合作，當手機從電話服務漸漸發展成數位載體時，就出現了對數位加值功能的需求。為了維繫堅強的合作關係，公司自然立刻進入數位加值服務產業的領域。這種作法就有些類似文章中作者提到的，率先使用資源、造成經濟規模，以對新的競爭者形成進入者障礙的作法。

長久以來，台灣製造業主要是走OEM/ODM的製造型態。現在雖然很多企業都已經在朝向自創品牌的目標前進，但成功自創品牌的企業卻仍然不多。這其中的原因其實並不單純是台灣缺少國際行銷人才，還牽涉了一些比較廣泛的調整與適應。在調整方面，譬如原先委託企業代工的國際重量級客戶，未必願意見到製造廠商成為他們在市場上的對手。為了避免這樣的衝突，台灣企業多半的作法就是讓製造和行銷分家，各自成為獨立的公司。所以如此，不外是為減低與原市場客戶的正面衝突。在適應方面，過去除了日本，亞洲文化某種程度受到歐美主流文化的歧視和不公平對待，這無形中降低了亞洲發展世界性品牌的機會。韓國這幾年在全球消費性電子市場快速崛起，已成功占有一席之地，也給了我們「韓國能，為什麼台灣不能」的刺激與省思。同樣是華人社會，台灣給人的印象過去一直偏重於加工製造。多數人仍會覺得，新加坡與香港是比台灣善於做國際行銷，但我始終相信台灣其實是有發展世界品牌的潛力，只是需要更多的自省與自信。今年明碁接手西門子手機事業部門一事，雖曾遭致國際同業的懷疑與嘲諷，但以明碁在「強化執行力，以提高營業效率」的經驗與資源整合的能力，我個人是抱持相對樂觀與信心並預期他們會成功的。