打團隊戰的方法──用榮譽與流程建立團隊戰鬥力
簡介
呂新科
台灣大學資訊管理所博士候選人，交通大學資管所碩士。曾任文化大學推廣教育部資訊長。
個人工作的組織，屬於高等教育界，成員都是知識工作者（knowledge worker），圈圈裡興盛個人主義，大多數人對事情都有自己的意見。在環境如此受限下，我們卻打出一場外界羨慕的團體戰，課程設計多元且複雜、頻頻在各項領域獲獎，文大各個會館也成為大專院校、企業行號參訪的重點機構，箇中的方法或許讀者會有興趣。
簡單來說，建共識、有機制、給空間，是文化大學推廣教育部打團隊戰的3個主軸。
榮譽感與標準作業機制 |
2004年中心主任張冠群把執行長的棒子交給我時，批評的聲浪四面八方而來，組織幾乎陷入分崩離析。在CEO交接典禮上，備感壓力的我，對著上百雙懷疑的眼光說：「我不是聰明的人，但我會努力建立一套解決問題的機制，讓這個組織變得聰明。」這是凝聚共識的有效方法之一，是打好團隊戰的第一步。
位於建國南路文大推廣部在1999年改建之前還只是一棟舊建築，全單位人數不到50人，就缺1位管電腦的人，資管碩士的我就被當成電腦裝配工用，由於當時正在準備出國深造，心想時間到了就走人，管他那麼多，還樂得「一人做事」沒人會盯。根據後來發展，我才知道張主任早就打好算盤，要以中心作為教學資訊化的建置場，大架構及發展方向清楚，但經費上不允許一次投入一大筆錢，由我這樣一位資管背景的員工慢慢推動，目標放在系統的完整化上。
但這種方法在財務上是很大負擔，我和張主任對於私立學校的財務情況百分之百有共識，「就是一個『窮』字！」基於彼此了解，我在構思資訊產品的採購上，一定循著「smart buyer」的邏輯，當起聰明買家，以配套條件說服供貨廠商開出極低價格，並在安裝成功之後，開放文化推廣教育部的數位教室，免費提供給配合廠商作為新商品示範。
這個方法，有二個最顯著成果，一是提升團隊成員榮譽感，不時有知名廠商帶著大客戶來中心參觀，把中心當成產品展示櫥窗，感覺上自己的工作環境是一流的，精神相當振奮，整體的服務水平自然高昂。我們開發的多項教育資訊系統，也大方「外銷」給許多其他學校，「到文大推廣教育中心參觀」也成為公、私立大學必要的戶外教學，中心同仁的雀躍心情是可以想像的。
資訊系統的機制一旦建立，可以提升瑣碎文書工作的處理效率，團隊成員彼此也不必為了工作責任的歸屬而爭吵。在資管部門規畫下，逐年建置的系統機制，從2001年開始導入ISO 9001品質認證，撰寫提升校務運作的「e-ISO文件暨表單流程管理系統」，就技術面而言，能將研發及系統維運管理的流程標準化，就團隊效率而言，解決了大部分可能存在的潛藏問題，發揮打團隊戰的第二道功力。
依據相同理念，多年來我們中心持續發揮系統化、機制性融入校務運作的作法，中心的課程設計及開課數目持續成長，在北中南三區共設立六處學習中心，同時採用實體面授、線上學習的混合教學模式，以擴大學習人口；外部的獲獎也無數，如經濟部商業司的「電子商務網路信賴標章」認證，驗證數位校園資訊系統的效度，連續獲得教育評鑑為全國推廣教育中心第一名等，都是肯定我們團隊的長期努力。
當IT真的解決組織問題，員工感受到工作更有效率，IT就不只是技術，地位已經拉高至企業策略層次。要走到這一步，企業主與CIO要共同努力、交換夢想，一起為組織打造新的格局，才能達到打團體戰的目標。
情境模擬與建置中間介面 |
近日文化推廣教育部再獲新獎，是行政院勞工委員會主辦的「2006人力創新獎」，我們的獎項是專業團體獎，是今年該獎項中唯一得獎的學校單位。要以300名員工做超過成員數千大學機構的水平，要靠打團隊戰的方法，而且每位成員都要有獨立做事的能力，組織能夠提供的是強大的後勤支援，包括開課系統和服務中心。
就開課系統而言，文大推廣中心每年開課數目超過3,500班次，多元領域是國內最為複雜，旗下分有企畫研發和業務發展兩部門，每一門新課程的成立，除了經過市場調查等專業性評估外，開課初期以專案模式進行一連串的追蹤修改，包括報名程度、學員滿意度、課程規畫內容，以及老師適任與否等，縝密規畫後新課程才會正式定案，交由業務發展部門正式對外招生，這是打團體戰的過程。
基於提供同仁的發揮空間，每一門課程的設計與誕生，先發想點子，再經由測試和檢驗，以維護良好品質，在機制上負責推動流程的中心人員，勢必要有充分的專業知識，中心的培訓機構角色在此時正好適時發揮，在主管協助下讓部分課程轉化為內訓，例如近來的web 2.0，vlog、電子化行銷等，中心人員可說是有備而來，展現知識工作者與組織的能耐。
為了達到工作目標，團隊之下的小單位主動規畫模擬情境，例如，服務中心演練遇到奧客的情境，成員彼此熟悉在不同情況該講的話，以及替位的服務流程。幾次演練下來，加深團隊默契，服務的效率自然提升。
其次，在組織中建置服務中心，是讓團隊成員改變態度、修正觀念的方法，有助於凝聚打團隊戰的共識。建置的概念是，球員和裁判的角色分離，資訊設備是資管人員負責維護，師生使用發現有問題，通知由櫃台人員代表的服務中心，服務中心人員一方面通知資管、一方面監督回報修復情況，加了這一層的介面在中間，部門之間不會互相推諉，團隊運作有共同的中心目標；服務中心內部自建的SOP操作流程，經過多次模擬演練，對於師生、也能以市場標準檢驗顧客服務。外界看到的文化推廣教育中心，是個整體的專業培訓機構，這是團隊的最大的光榮。
