誰是接班人？──如何充實企業人才庫
專家簡介
姚德瑜
姚德瑜顧問於2005年6月加入DDI的團隊擔任顧問事業處經理的角色。她擅長於主管領導力發展的方案諮詢、接班計畫建置與管理、訓練課程的設計與授課以及績效系統的建置管理。
姚德瑜顧問曾經參與多次關於高階主管的評鑑與發展。她在績效管理系統、人力資源管理以及中國地區的發展系統建置等領域擁有20年以上的經歷。姚德瑜顧問諮詢服務的產業跨足金融、高科技與服務業等50多家公司。此外，她曾發表過多篇與績效管理議題相關的文章，並且曾參與過無數次的研討會。
DDI簡介
DDI在1997年設立台灣分公司。至今已輔導近300家以上不同產業的公司建立最先進的人力資源系統，如選才、績效管理、員工及主管訓練發展。DDI除了提供專業的管理顧問服務，也長期針對企業最重視的人力資源策略議題進行研究調查並提出精闢的解決方案；議題包含全球領導力的研究調查、選才、留才與績效管理等。如欲查詢下載DDI最新的研究報告， 請至www.ddiworld.com。
統計數據告訴我們，「人才不足以因應企業之所需」是CEO們最關心的議題之一。但數據同時也告訴我們，台灣企業中只有37％的企業有「充實人才庫的流程」，相較於全球企業的50％差異頗大，這表示，台灣企業的總經理們了解「充實人才庫」很重要，卻缺乏具體的做法以支持想法。本文即針對這個大家關注、卻沒有自信做得好的議題，提供一些作者的經驗與建議。
「充實企業人才庫」常遇到的問題有：
．何謂「人才」，有一定的標準嗎？不是說適才適所嗎？
．「人才」何處來？請主管提名，提出的名單都是主管「心腹」。
．我們自己說了算嗎？有否客觀公正的評估方法或工具？主管都有識人之明嗎？
．由哪邊開始？公司上下那麼多人，分為那麼多層級，所謂「充實人才庫」是指只要優秀的人才都進入人才庫嗎？
要充實企業人才庫，必須先答覆上述問題，本文試圖由以下幾個步驟來說明充實企業人才庫的重要做法，包含規畫人才儲備庫以及設立人才標準、選擇恰當的人才甄選工具、設計可行的甄選流程，3個主題來分別描述。
根據企業發展所需，規畫人才儲備庫以及設立人才標準
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規畫人才儲備庫，依據企業策略所需，設定影響策略執行的目標職務，以及需要培育或儲備的規模（人數）。簡單來說，就是為了支持企業發展有哪些職務角色或層級是最重要的？這需要先討論並決定，當成是人才儲備庫的基礎。
台灣的企業最普遍培育的對象為主管職務，目前較多為高階主管，例如事業部主管（BU Head）或是功能／營運主管（Operational Leader）為主。也有企業因斷層嚴重，選擇以中階、甚或初階儲備幹部為目標職務。目標職務一旦選定後，預估目標職務在未來的2至3年人數需求大約有多少？再由需求來規畫人才儲備庫的人數。
有了人才儲備庫的初步規畫，同步要進行目標職務的標準建立，也就是建立「成功典範Success Profile」，作為選人及培育人的重要參考標準。既然是成功完成任務所需要的工作條件，我們希望可以全面性完整的描述，建議需要包含這個職務角色任務所需的能力、經驗、知識，以及較內在層面的個人特質。這個標準的訂定極為重要，條件清楚了，未來在篩選及培育上才能有所遵循。以下是一個範例，假設客服主管是公司很重要的職務角色，需做好培育儲備人選的任務，那我們需要先了解客服主管的任務重點，以及要達成這個任務需要具備哪些能力、個性特質、經驗，以及知識。
成功典範的建立讓我們更清楚所需人才的規格。有了明確的規格可以幫助我們：
．當成招募標準，據以延攬人才：與這個規格符合度愈高的人選，愈容易在到任後短期內就上手，展現績效。但相對的，完合符合的人選可能很稀有，抑或需要付出較高薪資來延攬。所以必要時我們需要降低遴選的標準，增加選擇的可能性，但必須在就任後佐以發展計畫，以縮短學習的期間。
．選擇部份條件，當成遴選儲備人才的標準：可以上述標準做為基礎，進行人才盤點，選定較符合條件者優先給予培育資源。
．量身訂作培育計畫：透過盤點儲備人才的能力、知識、經驗的落差，據以量身訂作培育計畫。好的規畫可以縮短培育期達到快速成長的目的，例如經人才盤點後，發覺客服主管的儲備人才缺乏管理多班工時的經驗，可據以指派輪班管理的任務。集中在培育成為目標職務所需的工作條件上，可達到加速發展且善用發展資源的效果。
選擇恰當的人才甄選工具 |
識人「真三角」，了解一個人並不容易，有很久的相處經驗未必能很清楚地認識這個人。為了選對人進入人才庫，我們建議參考多方資料，包含本人的發展背景、過往表現、自我認知，以及由曾共事的主管及同仁的觀察，再加上客觀第三者或客觀評鑑工具所提供的報告結果。以上資料愈完整，愈能準確的判斷一個人的能力現況，進而預測其未來發展的可能性。
多元化的評鑑工具，其應用情境及適用目的都各有不同，以下針對常使用的人才甄選工具進行簡要的說明。（參見第62頁上方圖）
領導人的DNA──領導潛質指標（適合潛力人才的初步篩選）
DDI根據多年協助企業界遴選潛力人才的經驗，歸納出以下的潛質表現可以預測個人是否具備領導者的潛力，所以我們稱呼其為「領導人的DNA」，可以由4個構面來觀察：
．領導力的展現：個人是否展現想擔任領導者／主管的企圖心；能不能激發別人的潛力，也就是很會鼓勵他人，讓他人建立自信心；在過往的行為表現中有否展現誠信，言行一致。
．個人學習發展的傾向：是否善於學習新的知識技巧；能不能開放胸襟接納他人回饋，進而自省。
．注重結果及達成結果的方法：過往是否展現結果導向，使命必達；對於公司文化是否認同並支持。
．處理複雜的狀況：在變化迅速的大環境中，是否展現彈性與適應力；能用清晰的邏輯思考解決問題；在不明確狀況下依然能做出決策。
領導者適職測驗（適合較初中階的潛力人才的初步篩選）
當企業有大量人數的初中階管理者的選定需求時（包含外部遴選或內部潛力人才），建議可使用這個簡單的問卷測試，來了解所有應徵者／候選人對於擔任領導者的適合程度，作為初步篩選的參考依據。領導者適職測驗試圖答覆下列問題：
．候選人能否做出有效判斷及決定：評估個人在擔任「團隊領導者」或「管理者」的工作情境下，他／她的判斷能力及問題分析能力。
．候選人的自我管理及與人互動：經由評估個人的特質（如：性格穩定度、自認勝任程度、正面傾向、品質導向，以及決策模式），來預測應徵者有關工作動力及管理職能的展現（如：適應力、指導、贏得認同、追求卓越等）。
．候選人能否展現個人能力：從個人過往經驗，評估在領導（leadership）或指導（coaching）的情境下，來預測個人的主動積極性、是否能有效達成團隊任務。
360度多角度回饋（適合潛力人才的初步篩選及進階篩選，並作為擬定發展計畫的依據）
蒐集受評者個人、主管，再加上同仁的觀察，可以檢測到他人眼中，受評者的行為表現。360度回饋的結果可以當成遴選潛力人才的參考，例如，一位專業技術非常好，但領導力及人際技巧都不佳的候選人是否適宜選為領導者的潛力人選？而360度回饋報告最主要還是用在提供個人參考，據以擬定發展計畫。
人格特質測驗（適合潛力人才的進階篩選之參考，並作為擬定發展計畫的參考）
人格特質會影響個人的行為表現甚多，有時也會影響個人行為調整的速度（例如：很不愛出風頭、行為極低調的個性特質，比較難在短期內調整為在公眾場合很大方外向、成為鎂光燈焦點），所以恰當的使用人格特質測試結果，可以幫助了解個人的行為表現，並預測未來行為調整的可能性。但是要切記，人格特質永遠只能當成參考，而非遴選人才的主體，畢竟個人的行為表現才是最關鍵的。
評鑑中心／模擬（適合潛力人才的進階篩選，並作為擬定發展計畫的重要依據）
意指設置一個模擬的情境，讓受評者在這個情境中設身處地的進行角色扮演。評鑑師根據受評者的行為展現來評定各項能力的精熟程度。評鑑中心主要是評量一個人的發展潛力，而不只是看受評者在現在的職位上的行為表現，且根據目標職位的管理能力需求來檢測人才，因此可以說是量身訂作的評鑑工具。其精準程度高、有預測性，而且由專業的評鑑師來進行評量，品質較佳。
行為面談（適合潛力人才的進階篩選，並作為擬定發展計畫的參考）
企業主管很早便透過「行為面談」來確認外部應徵者的能力與所需職務的吻合程度。漸漸也有些企業使用「行為面談」作為內部潛力人才遴選及能力評鑑的工具。根據目標職務所需具備的能力項目，透過面談的方式，了解候選人過去的行為表現，以預測未來的行為表現，達到篩選的目的，當然也可以據以研擬個人發展計畫。在使用「行為面談」法來選才時，其品質與面談者對能力的專業及面談技巧的嫻熟程度有著高度相關性。
設計可行的甄選流程 |
設計一個符合企業所需的甄選流程是很重要的，可確保潛力人才依據一定步驟層層篩選而出，同時在過程中兼顧企業內部主管的認同。
以下運用一個客服主管的甄選流程為例，包含了篩選的步驟及使用的篩選標準或工具，以及執行時的注意事項。（參見第64頁表格）
「充實企業人才庫」可以經由逐一執行上述做法後形成企業的人才庫潛力名單，但必須牢記，擁有篩選潛力人才的流程，與一份據以產出的名單，並不代表符合企業發展所需的「菁英人才」已經到位，而是必須有適合企業及個人的發展計畫，以協助潛力人才真實塑型成菁英人才。
最後，茲將「充實企業人才庫」常見問題簡要答覆如下：
■ 何謂「人才」，有一定的標準嗎？不是說適才適所嗎？
的確，每個職務角色所需要具備的條件都不一樣，適合不同角色就會有不同的標準。特定職務角色都有符合其任務所需的工作條件，就是所謂「成功典範」，也可以稱之為特定職務角色的「人才標準」。
■ 「人才」何處來？請主管提名，提出的名單都是主管「心腹」。
所以囉，為避免主管用個人主觀喜好來提名或選定潛力人才，HR必須有清楚的人才庫規畫以及提名、選定標準及程序。在執行的過程中也要兼顧主管們的意見參與及認同。
■ 我們自己說了算嗎？有否客觀公正的評估方法或工具？主管都有識人之明嗎？
識人「真三角」，蒐集愈多愈完整的資訊愈有助於了解個人的表現與未來潛力。因此除了自己、主管、同仁的觀察與回饋之外，透過客觀的工具是很必要的，可參考前文介紹的領導潛質指標、領導適職測驗、360度多角度回饋、人格特質測試、評鑑中心、行為面談等多種方法。
■ 由哪邊開始？公司上下那麼多人，分為那麼多層級，所謂「充實人才庫」是指只要優秀的人才都進入人才庫嗎？
企業的培育資源有限，建議企業先依發展所需，決定企業最需培育的職務角色，再據以規畫人才庫的後續作業。將寶貴的資源聚焦於影響企業策略執行較鉅的職務角色上。
