你準備好當主管了嗎？各階主管不可或缺的新生訓練

「你不知道當初從研發主管被promote（晉升）為負責盈虧的事業單位主管時，我整整一年的時間沒好好睡過，壓力大到讓人無法成眠⋯⋯」

專家簡介

林妍希（Yenhsi Lin）
加入DDI團隊之前，林妍希具備多年組織業務與營運管理的VP職務經歷，深諳高階領導之道。於2000年進入美商顧問公司（ Caliper Human Strategies），擔任亞太區資深顧問一職，提供組織在人才遴選、潛力評鑑、與高階領導力發展等方面的顧問諮詢。期間遠赴Caliper美國普林斯頓、日本東京接受專業的人才評鑑訓練，於加拿大完成企業高階教練訓練。2006年11月，林妍希顧問加入DDI顧問團隊。客戶對其專業讚譽有加，尤其在領導潛力評鑑、菁英培育、企業高階教練等方面，特別深獲好評，成為客戶爭相指定的專案顧問。

DDI簡介
DDI於1997年設立台灣分公司。至今已輔導近300家以上不同產業的公司建立最先進的人力資源系統，如選才、績效管理、員工及主管訓練發展。DDI除了提供專業的管理顧問服務，也長期針對企業最重視的人力資源策略議題進行研究調查並提出精闢的解決方案；議題包含全球領導力的研究調查、選才、留才與績效管理等。如欲查詢了解或下載DDI最新的研究報告，請至www.ddiworld.com。

這是我在扮演高階教練時，經常聽到主管吐露的心聲。這樣的聲音與心情，你是否也覺得熟悉？照理說，能在職場上獲得晉升，是眾人欣羨之事。但許多經理人在面對被公司拔擢升職時，除了感受片刻的榮耀外，內心承載的其實是更多的惶恐與擔憂，惶恐的是要如何扮演好新的管理角色，擔憂的是自己是不是具備足夠的能力面對未來的角色與挑戰。

DDI曾經和《全球商業雜誌》（World Business Magazine）進行一項「全球領導人職涯異動」調查，受訪者遍及亞、美、歐洲等地，包括製造業、金融服務業及商業服務業等600位經理人。其中一項調查是關於在你人生中有哪些是你認為最具挑戰與壓力的事項。一般而言，我們會認為教養青春期小孩、家人過世、以及健康不佳等因素所形成的壓力會比較大，但是研究發現卻出乎意料，這些居然都不及職務角色轉換所帶來的壓力大。「管理者在職務轉換過程中所承受的壓力」高居第二，僅次於第一名因離婚或分居所帶來的壓力指數。

為什麼會有這樣令人驚訝的結果？主要原因是組織在擢升管理者時，往往忽略了職務轉換過程所需要的準備，以為職務轉換是再自然不過的事，你應該知道要做什麼以及怎麼做。但其實不然，這就好像一個人在求學過程中，經歷幼稚園、小學、中學、到大學階段，雖然身分都是「學生」，但是學校依舊會安排「新生訓練」這一環，從人格養成、心理、生理、甚或學習目標等不同的角度，來協助學生了解在新的階段中可能的發展歷程與方向，以帶給學生面對未來、勇敢體驗與追求成長的信心。而管理角色轉換，就像學涯過程一般，也需要中間的轉換與新生訓練。我們的研究發現，組織中的同仁初被晉升成主管，或是主管被晉升至更高階的管理角色時，通常會經歷一段績效震盪的時期，導致表現下滑，甚或折損。這段時期，我們稱之為『管理角色轉換的適應期』（Leadership Transition），這段過程是全球專業經理人普遍感到極具挑戰性，同時也是最容易感到挫折的工作歷程。

如何協助主管快速進入新的職務角色，做好心理建設與上任前的準備，以發揮原本被期待展現的績效，是組織不容忽視的重要課題。相較以往，台灣的企業漸漸開始意識到這方面的重要性以及對日後的影響。近兩年，在DDI，我們承接不少來自客戶在這方面的需求。他們希望針對即將接班的總經理人選或高階主管進行一連串上任前的集訓，我們或可將之稱為「各階主管的新生訓練」。他們期待這些被拔擢的主管，在未來即將擔任新的領導角色時，能展現得以服眾的領導風範和自信。

以下，我們就管理者可能經歷的不同角色與階段，摘要說明其中預見的挑戰，以及須強化的能力重點：

首要跳出的問題便是：這職務角色和以前有何不同？以前是你做好自己的事就可以，你可以決定如何進行、如何完成，大部分是個人的思維。一旦成為主管，那表示你會「帶人」，也就是你不再只是做好自己的工作就好，你開始要學習如何透過他人完成單位的任務與目標，也就是你要開始懂得「用人」。

通常這階段容易遇到的課題是：
1 如何帶領以前是同事、現在是部屬的人：原本以前是同事而現在變成你的部屬，可能以前你和他一起罵公司，現在變成你是他的主管，這該怎麼辦？很多基層主管在這地方就卡住了，不好意思「請」這些同事變部屬的人做事，不知道如何和他們談目標與績效要求。

2 如何設定團隊目標、提出明確期待：原本自己做就好，現在要想如何將部門目標分配給每位成員，並清楚說明你期待的成果是什麼。

3 扮演跨單位溝通與協調的角色：你代表單位主管，因此相較以往，你會有更多跨單位的合作與討論。

4 教導與激勵：要關心部屬的工作狀況，了解成員是否具備完成任務的能力，指導部屬如何執行工作，受挫時，要適時鼓勵與激勵。

根據研究，一名新晉升的主管，上任後的前100天是其能否成功的重要關鍵期。在遇到困難時，經理人會向誰尋求協助？研究結果顯示，在美國多是向內部求援，最常尋求協助的對象是主管，同事次之；全球性公司內的經理人多是向外求助，最常是家人及朋友，外部顧問次之。在此階段，其實企業可以安排經驗分享活動，將最近獲得晉升的主管們全部聚集，並邀請資深與經驗豐富的主管一同參與，由資深主管帶領新進主管，了解轉換職務會遇到哪些問題，以及公司的人際網絡，經驗分享，以協助新晉升主管的心理建設、強化重要的管理知識與技能。

相較之前，這一階段的管理幅度變大了，你的領導力需要比以前更有效率與效益。你需要更多跨單位的溝通協調、減少涉入日常運作細節的頻率、以及更多對直屬部屬專業的仰賴。原本在扮演基層主管時凡事做到完美的優點，在這時候可能變成是一項缺點，因為責任更大、要處理的事更多，但是對部屬的執行又放心不下，結果事必躬親，什麼事都要等你看過才行，不僅決策速度變慢，也容易讓部屬變得無能或苦無成長機會。因此，在這階段，很重要的是對團隊成員能力要有更好的掌握，你要知道誰在哪方面的能力強、哪方面的能力弱，才能極大化團隊成員的能力，進行有效、有品質的授權委責。另一方面，你會比以前更需要主動去推動可提升效率的改善計畫，檢視任何可促進效益的機會；決策時的思考不再局限單一面向，同時必須考慮到公司整體、政策原則、與資源的調派等。

這階段需要更大的經營管理視野與格局，你的焦點漸漸要從專注眼前的營運決策，擴大與轉換到長期觀點的策略思考與規畫。另一方面，對外建立必要的商務人脈、開拓商機，對內必須領導其他高階管理團隊，甚或處理組織內部敏感的人事派別議題。因此在這階段，你會需要具備制定策略性方向、市場敏銳度、願景領導、影響力、政治敏銳度、發展外部客戶與策略夥伴關係，甚或展現處理情緒的智慧等能力。

除了上述企業主管常會面臨的情況，「未知」、「探索不確定的領導疆界」、「在充滿壓力的環境去嘗試沒有人做過的決策」等，也是高階管理者在處理日常工作中經常得面對的狀況。企業應體認，單純地提供升職機會並不夠，若主管被晉升時，本身並未做好準備，企業也未提供任何協助，該主管很可能因不適任而離開公司，對企業而言得不償失。

不同管理層級需要不同的經驗及能力，這些是組織可以協助主管事先學習的歷程。首先，重新審視主管新職務角色的責任及義務，訂定明確職務角色的成功典範，我們稱之為「success profile」（成功典範），也就是一個職務角色所需具備的專業知識、必要的歷練、管理能力、以及適合的人格特質等面貌。以其為基礎評估主管現有能力的落差，設計培訓藍圖，擬定上任前的90天準備計畫，甚或指定可協助其成功的教練人選。如果企業能扎實做好各階主管的行前集訓，不僅可以提升主管承接新任職務角色的信心與成功率，並且可為組織注入一股正面的轉換學習歷程，讓大家免於落入無謂的惶恐、礙於面子而有苦說不出的境地。