如何評鑑及提高訓練投資效益？

「人是企業最重要的資產。」在知識經濟下，訓練是維持人力資本競爭力最常見的方法之一。弔詭的是，每當經濟不景氣時，人力資源部門常用「縮減訓練預算」的方式來降低成本以共體時艱。但是當景氣開始回溫時，訓練預算卻又往往不容易恢復。到底為什麼會有這種現象？

專家簡介

萬子綾（Linda Wan）
萬子綾顧問曾連續4屆獲得管理雜志評選百大管理名師，25歲加入管理顧問界的她，堪稱是當時臺灣管理界最年輕的講師。在人力資源發展領域的初期，萬子綾顧問曾在數家國際性高科技公司的人力資源部門協助組織架構人力發展與培育策略，輔導臺商以臺灣作為營運總部而運籌全球，其中也曾擔任亞太區人力資源策略規劃的角色，整合兩岸三地及新馬地區，協助企業建立中國營運組織及選任高階主管。

DDI簡介
DDI於1997年設立臺灣分公司。至今已輔導近300家以上不同產業的公司建立最先進的人力資源系統，如選才、績效管理、員工及主管訓練發展。DDI除了提供專業的管理顧問服務，也長期針對企業最重視的人力資源策略議題進行研究調查並提出精闢的解決方案；議題包含全球領導力的研究調查、選才、留才與績效管理等。如欲查詢了解或下載DDI最新的研究報告，請至www.ddiworld.com。

如同理財投資，人們之所以會花錢「投資」，就是預期會有一定的回報，如買房、買股票等；即便可能有賺有賠，但至少投資是有機會帶來比當初投入金額更多的報酬。如果這筆花費不可能有回報，那就會被認定是「消費」，如買車、買衣服等，你不會期待它有增值的可能。倘若依照上述的說明，您認為訓練是花費、還是投資？

如果人力資源專業人員無法向企業主證明訓練是有回報的，企業主當然會把訓練定位成花費；既然是花費，就能省則省。那麼如何證明訓練是有效益的呢？

很多人資專業人員會急著想知道「如何證明訓練效益」的答案；但在此之前，必須問個更根本的問題：衡量訓練效益的目的是什麼？

筆者具有人力資源發展背景，目前又經常授課，藉由工作之便，嘗試用這個問題詢問不同的人，結果得到許多不同的答案。參與課程的學員想知道「自己的技巧是否有進步？」企業經理人想知道「員工是否因此更有生產力？」人資專業人員想知道「課程的內容和講授是否能適切對應到員工的程度？」而高階主管想知道「這筆訓練經費花得值不值得？」

既然每位利害關係人認知的目的不同、所關心的焦點不同，人資專業人員必須先搞清楚「要向誰證明訓練效益？」從對方的角度出發，才能繼續討論要用什麼方法和工具來測量並證明訓練效益。

某次筆者參加客戶的訓練結案會議，人資部門提出訓練人次、課後滿意度來佐證這次訓練辦得有多成功、訓練績效有多好，但在場的各單位經理人期待聽到的卻是學員「返回工作上有沒有應用課堂所學的技巧？」、「有沒有因此增加工作效能？」人資同仁詢問筆者有沒有辦法證明，筆者只能說「為時已晚，只好亡羊補牢」。不是沒有辦法證明，而是事後才找證據的效果肯定沒有事先設計來得強。以「工作效能」為例，訓練前沒先定義用什麼指標證明工作效能，也沒事先蒐集數據，訓練後的數據有多少百分比能當成是源於訓練的貢獻呢？

談到訓練評鑑，很多人會想到寇克派屈克（Donald L. Kirkpatrick）在1959年提出的訓練評鑑4層次，包括「反應層次、學習層次、行為層次、結果層次」，後來更有人加上第5個：「投資報酬層次」。那麼，各個不同的訓練評鑑層次所關心的焦點有什麼不同？

反應層次（Reactions）：常在課程結束前實施，主要在評鑑學員對訓練的反應如何，也就是所謂的「課後滿意度調查」。問題常包括學習氣氛（如：講師和學員互動程度如何？）、有用程度（如：課程內容符合學習需求的程度如何？）、訓練難度（如：內容難易程度如何？）等方面，這是最為廣泛使用的訓練評鑑層次。

學習層次（Learning）：主要了解學員在認知、技能、態度等方面，受訓練影響而改變的程度。一般常見的「考試」就是在了解知識的獲得、認知的改變，可以用多選、簡答等方法來測量。技能上的改變可透過「技能演練」看出，如開會討論的互動技巧，可讓學員實際演練，以了解其是否學會使用「互動討論的5步驟（開場、澄清、發展、同意、總結）」。評估態度上的改變，則是詢問學員對學習內容的感覺或想法，這會影響其未來是否有信心使用所學的技巧。

行為層次（Behavior）：在課堂上學習到某個技巧，不代表回到工作崗位上會繼續使用；如「溝通」的課程常教主管要先聽再說，但主管回到工作崗位上還是講的多、聽的少。所以，行為層次關心的是學員有無把所學應用到工作上，也就是「訓練的結果有無造成其行為的改變」。為了解改變程度，「前、後測」及「對照組」都是常用的測量方法。

結果層次（Outcomes）：主要在了解訓練的結果如何對組織成果造成改變，而所謂的「組織成果」指的是生產力、客戶滿意度、效率、士氣、獲利能力等。由於成果是需要一段時間才能展現的，所以測量結果多用「長期追蹤」、「對照組比較」等方法進行。

投資報酬層次（ROI, Return On Investment）：關心訓練的效益是否比訓練的成本更有價值。由於其強調金錢價值的換算，所以跳脫於結果層次之外。

很多人都有個迷思，認為訓練評鑑層次愈高愈好。其實，到了「結果層次」與「投資報酬層次」，會有很多其他因素可能干擾訓練本身的效果，如實施業務訓練後3個月，業績就拉高10％，很可能會被質疑這全是訓練的功勞嗎？是不是受到季節性、促銷、景氣的影響呢？

根據DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast調查結果，很少及從未使用「反應層次」、「學習層次」評鑑的企業只分別占21％及28％，很少及從未使用「行為層次」、「結果層次」、「投資報酬層次」評鑑的企業分別占56％、65％及78％。考量到進行「結果層次」與「投資報酬層次」評鑑所需花費的時間、投入的人力，以及評鑑結果能否抽離其他因素而證明純粹是受訓練的影響，這兩種層次的評鑑對很多人資人員而言，困難度的確很高。同時，「反應層次」評鑑對很多人資人員而言，已是例行公事，無法更進一步證明訓練投資的效益。

筆者建議，至少課後可再進行「學習層次」評鑑，以測量學員知識的獲得，且進行「行為層次」評鑑，觀察學員行為是否改變。

DDI在前述同一項調查中，比對領導發展方案的品質與其正式被評鑑的百分比，發現兩者呈現正相關。領導發展方案的品質愈高，愈會被正式評鑑（品質非常高的領導發展方案有61％被正式評鑑、品質非常低的領導發展方案只有3％被正式評鑑）。與其解釋這兩個變數有因果關係，倒不如解釋「因為有規畫進行評鑑，所以各方面的考量必須比較周全」，縝密的規畫導致較有品質的訓練成果。

然而，訓練評鑑畢竟是事後驗證，結果是好是壞都已經是無法挽回的「歷史」，所以筆者認為，評鑑訓練投資效益更積極的意義，應該是從評鑑結果學習，進一步將此經驗運用在後續的訓練規畫上，逐步做到「以設計良好的事先規畫，達至有品質的訓練執行成果，以及展現訓練效益」。

在規畫訓練投資效益前，要先想清楚促成訓練成功、有效的關鍵因素是什麼？我認為有3個因素最重要：學習者、訓練本身、組織環境。

以上所談「訓練效益評鑑的5層次」，多把焦點放在學習者和訓練本身，對組織環境著墨較少。然而，隨著時間的推移，訓練成效能否移轉到工作以產生延續效益，組織環境絕對扮演決定性的影響。

組織環境因素可大可小，大到組織文化是否支持這個訓練，小到訓練相關人員（如學員、學員的主管）是否接受這個訓練。

某次筆者在教授「創新思考」為主題的課程後，收到學員的訴苦信。這位學員很喜歡在課堂上所學到的工具和方法，因此回到工作崗位上就很開心地運用在開會的場合。但他發現組織和老闆對於新的想法並不歡迎，反而比較強調傳統與慣例，所以即便他在課堂上的學習成效良好，但在工作上沒有機會與舞台來展現所學，訓練的效益就受到限制，而削減了原來可以發揮的更大價值。

筆者另有個客戶是業務主管，他曾表示，公司的人資部門很會「挑選」培訓的時間，每次都會碰上促銷、參展等業務繁忙的時候。他的部屬個個抱怨拚業績都來不及，還要幫人資部門做「訓練業績」。平日抽不出時間、無法湊齊所有人，人資部門還很好心地「避免影響日常工作」，安排晚間和週六上課，以致業務人員都心不甘情不願地來上課。由此可見，即便是小如時間安排，都可能對學員的學習心態造成影響。這些組織因素都是在規畫訓練行政工作時須考量、但又容易被忽略的。

在績效管理領域有句名言：「量什麼得什麼（What gets measured gets done）。」同樣的情形也出現在訓練評鑑上。要提高訓練投資效益，在規畫訓練時就必須把後續評鑑一同考量，以便整合在一起。

如果要評鑑的是知識的獲得，必須很清楚該訓練要讓學員學會哪些知識、技巧，並確保訓練內容涵蓋這些部分。以「達至最佳績效」課程為例，可以在課前詢問學員「是否了解部屬工作成果的客觀衡量指標有哪些」，如果某學員對此不甚了解，課前的詢問能幫助他在課堂上更加留意這段內容。

如果要評鑑的是行為的改變，必須清楚定義此訓練要影響學員展現哪些行為，並確保學員在訓練的過程中有機會演練，並且理解這些行為的好處及重要性何在。同樣以「達至最佳績效」課程為例，可以在課堂上告知學員，課後3個月會詢問他的部屬「是否了解主管對其工作成果的客觀衡量指標」，這樣會促使學員將課堂所學應用到工作上，以便在行為後測時，能在這個問題上得到部屬較佳的回應。

總而言之，訓練效益是否能夠彰顯，會影響企業主將訓練視為「花費」還是「投資」。因此，「評鑑訓練效益」是人資發展專業人員必須具備的能力；在評鑑前須從要向其證明對象的角度出發，再思考要用什麼方法和工具才能測量並證明訓練效益。在5種層次的訓練效益評鑑中，只評鑑反應層次是不夠的，還須加強學習評鑑和行為評鑑。另外，事後評鑑不如事先規畫，訓練效益的成功展現和學習者、訓練本身、組織環境都有關聯。其中，組織環境的助力和阻力都是在做訓練規畫時不可忽略的部分，從訓練前的規畫到訓練後的評鑑必須整合在一起，才能確保訓練效益能符合預期。