菁英人才發展經驗談

專家簡介

姚德瑜（Jenny Yao）
DDI亞太區顧問
姚德瑜顧問於2005年6月加入DDI的團隊擔任顧問事業處經理的角色。她擅長於主管領導力發展的方案諮詢、接班計畫建置與管理、訓練課程的設計與授課以及績效系統的建置管理。 姚德瑜顧問曾經參與多次關於高階主管的評鑑與發展。她在績效管理系統、人力資源管理以及中國地區的發展系統建置等領域擁有20年以上的經歷。姚德瑜顧問諮詢服務的產業跨足金融、高科技與服務業等50多家公司。此外，她曾發表過多篇與績效管理議題相關的文章，並且曾參與過無數次的研討會。

DDI簡介
DDI於1997年設立台灣分公司。至今已輔導近300家以上不同產業的公司建立最先進的人力資源系統，如選才、績效管理、員工及主管訓練發展。DDI除了提供專業的管理顧問服務，也長期針對企業最重視的人力資源策略議題進行研究調查並提出精闢的解決方案；議題包含全球領導力的研究調查、選才、留才與績效管理等。如欲查詢了解或下載DDI最新的研究報告，請至www.ddiworld.com。

俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？

接班傳承，是現下大企業最夯的議題，尤其歷經金融海嘯洗禮之後，在動盪中試圖掌舵的企業領導者深刻體會到「有好的領導人才，才能成就事業」，飲恨於商機當前，卻沒有合適的人可以派上戰場，而有「人才用時方恨少」的遺憾！這樣的感受促使企業經營主管重新思考長期培育人才及現任主管是否適任的嚴肅議題，因此願意將資源投資在人才養成上，尤其是關鍵人才或是接班人才的培育。

在這樣的概念下，企業往往從「高階經營主管」的接班人選定及培育開始做起，由經營主管的下一階部屬中選任較優秀者加以發展。而然接班人的培育卻面對了一些困境，最典型的挑戰包含：

■廉頗老矣，精英對於更上層樓興趣缺缺：許多企業菁英被高階經營者欽點之後曾私下表示：「很感激老闆的賞識，給予這麼寶貴的發展資源，但是，我對於往更高層的發展並無興趣。這樣的資源寧可投資在年輕的後進身上。」依筆者的經驗，大約有一半，甚至更高比例的現職高階主管在被選任後顯示對於承擔企業更大責任缺乏企圖心，尤其是已任職高階職務多年，年資經驗較長的主管，普遍都有這樣的想法。這導致對於後續的自我發展缺乏動機，也缺乏承諾。發展無效可以預期。

■發展重點是菁英個人的「罩門」，改造困難：菁英發展的對象集中在現職的高階主管時，這個問題尤其凸顯。因為高階主管身經百戰，經驗豐富，需要發展或調整的行為往往與其長年的做事習慣相關，而多年的行事風格早已定型，要調整談何容易。舉個例子來說，一位謹慎細膩、力求完美的主管，最大的特色可能是親力親為、鉅細靡遺，相對則不習於授權、見木不見林。這種狀況下，首要發展的能力是「授權委責」，可是這樣的發展卻需要改變他習慣的做事方法，而「管得很細」說不定還是促使這位主管今日成功的要素。我們深知，這位菁英若不能突破自己的「罩門」，要向上發展是很困難的，然而，要改變積習以久的行為習慣，可說是超高挑戰！

■輪調或業務調整，有效卻行不通的發展方法；大家都認同，工作歷練是菁英培育最肥沃的土壤，但是這個原則用到培育高階菁英身上，卻明顯滯礙難行。原因很簡單，高階菁英往往都已位居要津，若為了培育發展的原因調整職務或執行輪調，根本找不到人來接任他原有職務，簡單來說，就是「走不開」。再加上少有企業會以培育人才為目的，有系統透過輪調來培育高階人才，導致現任高階菁英往往在同一個功能中直線往上晉升，缺乏跨功能或跨職掌的歷練，導致在晉升至經營層級時缺乏全功能的視野，但此時，再想彌補跨功能的經驗已是為時晚矣！就算是有這個機會，代價也太高。

我們都知道「穿著衣服修改」，還不如「裁件新衣」來得容易，菁英的培育也相仿。打造明日之星，最佳路徑是發掘具優秀潛力的人才，依潛力人才的優勢，規畫適合的發展方案，包含培訓、工作指派，以及教練指導。如此因勢利導，如同順水推舟，省力而且成效好。若是逆勢而為，將注意力集中於現已在位的「準經營主管」身上，期望他們能改善現在表現不好之處，甚或忽略其個人的發展意願，可以說是企圖透過「改造」來培育菁英，可以想像是難度高，且成效不彰的。

筆者依據近年協助企業執行「菁英培育」計畫的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。

觀點一：正是「高階精英」自我發展的意願即可塑性

菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。

觀點二：物將「菁英培育」與「績效改善」混為一談

許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫，來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。

觀點三：移轉焦點至關注「初階精英」的培育

所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷。

「初階菁英培育」固然要花費較多資源及時間才能達到育成高階主管的目的，卻可以及早觀察其表現，依其個人特質及優勢，有計畫地安排培育活動。由菁英人才較資淺時著手，才有可能計畫性地輪調或調整職務，在這個階段進行職務調整，不會有太多的限制，也因為職務尚不高，影響不會太顯著，避免了「高階菁英」調動不了的困境。對企業而言，為了發展目的而進行職務調整，是一項高風險的動作，但若由較低階職務調整做起，所引發的風險也明顯小了許多。

由上述可知，較理想的做法是將培育焦點移轉至「初階菁英」身上，而「初階菁英」的培育，有些重點是必須特別注意的：

■注重領導潛質的篩選把關

初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準。例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評量工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。

■基礎領導力的深度學習及應用

初階的年輕族群少有工作經驗，也缺少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、規畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。

■定期評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉身制度

給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動，可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。

此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加凸顯。

與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！