OODA迴路（OODA Loop）
所謂的OODA迴路就是指透過觀察（Observation）、定位（Orientation）、決定（Decision）、行動（Action）所組成的一種決策方式。OODA迴路有助於企業面對變化快速的市場，先輸入資訊進行評估，整合所得結果，制定行動計畫，實行計畫並驗證結果，然後周而復始地重複這一過程。
在一項針對美國空軍的研究中，在空戰中持續獲勝的飛行員通常會直覺地使用OODA迴路策略，估計敵人會採取的行動、在他移動之前先發制人，因此讓敵軍產生混淆，掌握制敵先機。反應夠快的企業能夠妥善運用OODA迴路，由即時的觀察與判斷，做出回應的動作。他們會蒐集零售點的銷售資料，因為批發點的資料時效性不足，也無法反應出市場的變化。西班牙服飾品牌Zara將OODA迴路應用在服飾業中，改變了服裝界的遊戲規則。在服飾業中，商品的循環週期，也就是從服裝的最初設計到成品上架銷售的時間，通常是9到14個月，而Zara將這個過程縮為短短3個星期。這主要是因為Zara密切關注市場，掌握銷售動向並快速作出反應。而之所以能做到如此，完全有賴於各門市經理與位於總部200多位設計師之間的密切聯繫。門市經理可以對現有款式進行修改或提出全新的產品或設計需求，總部的設計師蒐集並評估這些建議後，在電腦上設計相應的產品，並將完成的設計稿透過公司內部網路傳送給製造廠。因此，Zara每年設計並製造的產品品項高達1萬種，儘管生產成本與對手相比要高出約20%，卻很少需要出清存貨。Zara使用不同的角度來研究顧客，而非只是被動回應，運用OODA迴路加速策略的形成，如此快速反應才能提供給顧客更新更多的選擇。
行動後檢討（After Action Review）
美軍自1980年代初的維持和平任務後，發展出一種「行動後檢討」的做法，讓每次行動後平安歸來的士兵，分享執行任務時的經驗和教訓，以便應用於下一次任務。進行這項檢討，只需要討論4個問題：原本計畫是什麼、如何進行？實際執行時又是什麼樣的情況？什麼因素導致這種情況？下次要怎麼做才能加以改進？此外，在進行AAR的時候，很重要的一點是在交流時必須暫時撇開階級觀念，讓每個人都處於平等地位，才能令大家暢所欲言，表達真正的想法。
如今AAR的模式開始廣泛應用在其他部隊以及企業界。以某家連鎖服飾店來說，公司可以從每家門市的銷售系統知道顧客買了些什麼產品，但是顧客想買什麼而門市卻沒有的，並沒有辦法記錄下來。於是這家服飾公司在每天關店後，讓所有店員分享當天有哪些商品是顧客想買卻買不到的，包括款式、大小、顏色等。一旦得知這些資訊，總公司就能及時做出調度，將顧客需要的商品分送到不同門市。在知識管理日益重要的時代，保留住員工的知識資產已是企業的重要課題。使用AAR能夠幫助團隊在行動中反思及學習，從過程與經驗獲得重要資訊，提升企業的整體效能。
編輯室報告
新時代的「被領導者」要什麼？
21世紀還沒過完第一個10年，人類面對的新問題已經超越過去的想像，需要與過去完全不同的解決辦法。短時間內經歷這一切的人們，對於有新意的領導人，有著高度期待。韓國大統領李明博，以「CEO治國」理念，得到將近過半支持的壓倒性優勢；法國總統薩科奇（Nicolas Sarkozy），一個移民之子，以53.2%得票率結束近40年的左派優勢局面；美國總統歐巴馬（Barack Obama），非洲裔、資歷淺的候選人，以「Yes We Can」獲得52%的得票率。
有高度期待，自然有高度要求。獲強大支持就任的領導人，因表現無法讓人滿意，聲望探底也是在頃刻之間。李明博就職百日時，由於對抗通膨不力，加上恢復美國牛肉進口，支持度跌到20%以下。薩科奇當選後第一年的改革成效讓人失望，加上私生活話題不斷，民調跌到35%，成為法國第五共和上任第一年最不受歡迎的總統。當選甫滿週年的歐巴馬，因為健保改革、失業率、撤軍等挑戰，對施政表示不滿意的民眾將近5成。
現在的被領導者，身處變動快速的環境，不僅要求領導者要變，而且要變得快；要有願景，更要有實踐的能力。要求很高，是吧？
管理學者柯林斯（Jim Collins）曾列出12項指標，具體描繪新時代領導人該有的模樣：1.內部導向、同時留意外界發展；2.尋求創意策略；3.發掘優異人才並加以善用；4.打造經濟引擎以達到成果；5.找出許多絕無僅有的機會；6.發揮創意而後促進成長；7.將企圖心著重於工作之上；8.全力建立人際關係；9.重視自我成長；10.設定10到25年的遠大目標；11.以核心價值為一切行動之本；12.尋求自我實現。
新的時局需要如何領導、要養成何等領導力與領導人，或許答案永遠無法真正趕上變化。在本期之外，還請參考以下兩期大師，思考自己的領導力，或更進一步思考，有沒有可能做到「沒有領導的領導」：
