還原財報真相的 EVA 績效評估法則

簡介

吳琮璠
美國加州大學洛杉磯分校 MIS 博士，現任教於台灣大學會計系。學術專長：會計審計學、策略成本管理、財務分析、資訊管理及電腦審計。

解讀 EVA：這是一種挑戰傳統會計方法的調整作法，在恩龍（Enron）事件之後，更加凸顯現金流量在績效評估及管理上的重要性。一般來說，EVA 重視的是本業淨利，凸顯稅後息前之營業淨利，完全考慮現金流量的概念，調整會計可操縱的數字項目，回歸成現金會計的基礎。據此基礎，EVA 同時可做為內部管理用的績效衡量指標，以及外部報導的財務衡量指標，確切彰顯企業的內在市場價值。隨著國內外專家的立論探討，EVA 衍生出 MVA（市場附加價值）、SAV（股東附加價值），EVM（經濟附加價值管理），平衡計分卡（BSC），價值報告（VR）等管理理論，顯示其理論架構的廣大延伸性。

EVA 是由史坦史都華管理諮詢公司（Stern Stewart ＆ Co.）極力提倡的企管概念，該公司甚至進一步為 EVA 申請正字標記。就英文字面來說，EVA 即為經濟附加價值（economic value-added），實質上用來評估企業的財務體質，把被扭曲過的會計數字，尤其是剩餘利潤的修正，使之回歸到現金流量計算。其計算方式如下：

EVA 算式中的調整項目，是 EVA 優於傳統績效衡量指標的關鍵。EVA 考慮負債與權益的資金成本，而且不受一般公認會計原則的限制，調整約當權益（Equity Equivalents）項目，以消除財務與會計上遭到的扭曲。

史坦史都華提出超過一百六十項的約當權益調整項目，但該公司也承認這一百六十項的調整項目過於複雜，實際上應用時大概只有調整五至十五個項目，常見的調整項目如下：

■ 研究發展支出與行銷費用資本化

■ 轉換存貨由「後進先出」（LIFO）為「先進先出」（FIFO）基礎計價

■ 遞延所得稅

■ 營業租賃

■ 商譽

■ 在建工程

■ 壞帳費用

■ 停業部門等其他特殊項目

■ 折舊

現舉幾個例子說明：研究發展支出，因為只有投入、沒有實質成品產出，在會計帳中列為費用。但實際上，研發或可以改善製程，或是創造關鍵零組件的突破，或是集合多項研究發展計畫，可以成為成熟商品的模組，對整體企業會帶來效益，因此要在損益表中加回來。

其次是，在建工程部分。在中國石油公司這個個案中可以看出，調整前、調整後的差異之處。中油公司分佈在全國的油槽，部分仍在興建當中，就已在中油財報中列為資產收入。事實上，這些油槽並未對中油公司的營運績效帶來幫助，所以必須從淨收入項目中剔除。已分年攤提折舊的油槽，攤提年限為二十年，但油槽因保護暨維修良善，使用期間三十年以上仍繼續使用，後面的十年既沒有折舊攤提問題，還要加上使用油槽的資產收入，造成中油利潤所得的灰色地帶，若是以 EVA 調整項目修改之，中油的獲利可能折半。

中油這個案例所顯現的問題，在多數設備投資龐大的老企業特別普遍。反之，硬體設備不多的軟體業，便少有類似問題，他們主要是靠跑程式、數位內容營利，套用 EVA 方法後，企業的財務體質幾乎達到百分之百的優良。

至於存貨計價問題，讓存貨由「後進先出」轉換為「先進先出」基礎計價，可以從金融行庫的業務部門觀察。若一金融機構地方分行經理，為創造所謂的業績，拚命核准放款申請案，讓個人及個別分行的業績衝高。然而，及至交棒給下一任的分行經理時，才發現前任放行的個案多數被列為呆帳，成為收不回來的壞帳。這些應揭露的項目在傳統會計只列出淨利的情況之下，是無法直接得知，而成為部分經理人可以操縱的盲點，以人為方式把逾放拖延一些時間再呈報，或是以拖延到下一個會計期間，達到掩飾當期實際業績的目的。以 EVA 模式推算，前任分行經理已經不符合內部績效的營運方式，結果也直接衝擊到所屬金融機構的整體表現，相較於其他企業的 EVA 也不可能突出。

EVA 讓企業財務報表還原真相的調整方式，在二○○二年國際間，一連串的上市公司會計醜聞弊案之後，成為各國重新檢視會計制度的選擇方法。尤其是 EVA 強調奠定在現金流量基礎的理論，讓企業一度夸夸強調創新（innovation），實質大玩財報項目的一手遮天慣例，無法再遁形下去。

然而，會計帳並不是單純就數字處理，EVA 還讓財務綜效具有組合管理的意義。史坦史都華公司共同創辦人裘爾．史坦分析，若要實現 EVA 的全部效益，完整的 EVA 管理系統的三項要件：評量制度、管理制度、獎勵制度都必須齊備。在作法上，以 EVA 完全解決方案（total solution）鼓勵企業經理人積極採行相關的成長策略，讓管理階層和基層員工都明白 EVA 機制，促進員工實質參與。

在產業面應用上，布里格斯-史翠頓公司總裁約翰．席利，將 EVA 方案導入在自家公司的引擎製造管理，輔以他個人兼備會計、法學及管理三重領域的專業背景，讓該公司成為至今實施 EVA 最成功的企業之一。國內目前除前述的中國石油公司，同樣是製造業領域，曾一度導入估算其企業價值外，金融產業的中國信託集團已順利導入 EVA，讓企業財務以資金成本為重要評量，把經營風險放在第一位，不再盲目追求表面的業績成長。

此外，有關其他國際間案例，筆者在四年多前到日本一橋大學訪問研究時，就已發現日本松下企業不僅導入 EVA 的各項調整項目，評估各部門績效，則進一步推估比此更為細項的評量指標。此一方案目前已普遍運用在日本各大企業，如 Sony 已列為內部管理的必要要件。日本東洋經濟社也評比過全日本企業的 EVA 排名，目的在於彰顯以現金為基礎的企業管理綜效，全球防毒軟體之王的趨勢科技，在此排名中名列前位。新加坡方面，則把 EVA 方案估算出來的各項數據，作為企業管理績效資料庫，出售給各家投資顧問公司，或是國際基金管理公司，作為投資標的選擇與評估，以及投資企業之績效追蹤。

企業財務資訊的透明與正確，不僅是為了符合政府規範之資本市場及證券交易等嚴格法規，最終目的在於達到保障債權人及投資人的權益。史坦史都華認為，EVA 對投資人、債權人及企業利益相關人（stakeholder）的重要性，可以用來比較企業管理的經濟利潤（Economic Profit, EP）、ROA（股東報酬率）、每股盈餘等傳統績效評比工具。此一理念也為國內外學者衍生為研究方法，研究出多項差異變數。由於主要是從財務報表的項目產生，其確實性與關聯度，需要多元實證的歷程。

史坦史都華提出的「史坦史都華一千大績效排行榜」，是以非金融業的美國大型企業為資料樣本，時間回溯到一九九三年，具有時間序列的可辯證度。該公司發現，EP 可以解釋五○%的公司市場附加價值之變動，其次是股東報酬率，而每股盈餘或營業額的解釋關聯度，僅限於二○%及一○%。因此，EP 在 EVA 方案中的關鍵角色近來愈被凸顯。

而 EP 之所以在 EVA 方案中愈行重要，是因為其不是靜態剩餘所得（Resident Income）概念，而是把會計資訊轉化為經濟資訊，作為組織管理文化變革的動態績效衡量指標，以提供所有股東財富創造活動的參與者使用。前後年度 EP 相較之後成為年度企業 EP 的成長率，即為當年度之股東附加價值（Shareholder Value Added, SVA），此一數值攸關股東投資標的企業所換得的個人財富增加，反映出導入 EVA 方案，讓財務報表回歸現金流動，可以彰顯企業管理綜效，提升 EP，強化 SVA，確切符合股東的真正期望。