企業改造的DNA良性教導循環

簡介

何明道
台大地理學系，台大地理學研究所。歷任台廣總務部課長、電通揚雅媒體部經理、博陽媒體部協理、台灣電通媒體部協理。現為貝立德股份有限公司執行副總經理

筆者所處的產業環境，是一個面對多樣業種、客戶種類及多元化媒體的溝通環境，必須要深入了解客戶產品的特性、商業型態及目標市場，才能有效地將客戶價值傳遞給目標視聽眾。因此隨著服務客戶增多，商業型態更新，企業也必須跟上成長的腳步，才能扮演好傳遞價值的角色。而推動企業進步的力量，絕非靠企業領導者一人搖旗吶喊而得，也非在威權下員工執行的成果，而是透過自發性組織的「良性教導循環」的一致性行動，靠持續不斷的努力累積而成的成果。

讀了《大師輕鬆讀》第四期〈領導循環〉，筆者對文中建立企業「教」「學」機制，層次分明結構性的描述深有同感，當企業推動進步巨輪之際，首先須建立比「學習型組織」更有戰鬥力的「教導性組織」。企業領導人必須先建構「可教導觀點」（teachable points-of-view），並親身參與文化觀念的塑造，將教導融入日常運作中，才能發展以「良性教導循環」為基礎的營運機制。

貝立德公司設立至今已三年，設立初期，在同業習於傳統媒體購買方式時，貝立德公司獨排眾議，堅持最佳化媒體時段購買策略，甚至不惜投入重資自行開發相關作業軟體，協助員工改良媒體作業購買流程，當時這的確是冒險之舉。客戶為企業根基，且每位同仁更是客戶與企業溝通的管道，如何讓習於既有媒體採購方式的第一線員工相信，並切實執行公司政策，絕非透過一般高壓式領導執行可達到。

貝立德公司強調誠信、策略、對人尊重及同事間的團隊共識等文化塑造，透過日常事物的運作，培養全公司員工對公司核心理念的認同，甚至透過「勝利方程式」等方案，刺激員工的情緒能量，激發其自有的潛能，最後則透過一場又一場的實戰演練，從過程中培養員工決策能力，形成「良性教導循環」的基礎，以期跳脫傳統量價競爭，提供客戶更高附加價值。

從無數次由各部門輪流主辦的「成功/失敗案例分享」訓練過程中，全體員工可從250家客戶中學習到50~60業種特性，第一線執行人員也回饋其他員工，目前市場最新發展局勢。每位員工同時扮演教導/學習的角色，往往也提供公司領導人的決策基礎，其中整合公關、運動行銷、置入行銷（Product Placement Marketing）、節目製作與網路的「IMC部門」，及參考股票期貨概念的P-Hunter 收視群質量追蹤系統軟體等，都是「教導/學習」激盪下的產物。

〈領導循環〉文中亦提出「教導型組織」更進一步的重要課題：如1．建立企業未來領導者的訓練與發展流程，2．如何整合新進員工進入企業體，3．如何擴大教導，使組織中所有人參與其中，4．在教導中運用新的數位技術，及5．利用全球化營運的機會。

對發展至新階段的貝立德公司而言，培養接班團隊儼然已是重要課題，鑑於公司所屬日本電通亞洲網路成型、全球化趨勢，外語成為必要溝通工具，為確保公司競爭力，公司亦加強投資員工英文學習，此外定期舉辦研習會，如數位電視對未來電視媒體計畫的影響等，同時透過網路傳遞「Media Palette Daily News」，使每位員工、客戶與協力廠商都能即時獲得市場、媒體最新資訊與觀念。讓平日忙於工作的員工，仍可對市場變動保持高度敏感及團隊間的良好互動。

企業係生存於產業之中，一枝獨秀對企業長期而言，並非是健全的發展，因此貝立德公司在默默努力三年後，開始鼓勵員工更積極參與該產業事務，以期將所堅持的理念推廣出來，讓整個產業亦成為「良性教導循環」，跳脫出量價競爭的泥沼。接下來，產業「教」「學」機制的建立，更是刻不容緩。