決勝千里的「微軟用人哲學」

簡介

張耀文
畢業於國立暨南國際大學國際企業學研究所。1999年擔任經濟部工業局及國科會委託研究計畫研究助理，2001年擔任中原大學創新育成中心專案經理，負責輔育中小企業工作。

讀完《大師輕鬆讀》第八期〈黑臉鮑爾曼〉，透過原著作者麥斯威爾（Frederic Maxwell）的長期觀察，讓我們能夠認識除了比爾．蓋茲（Bill Gates）外，微軟另一位靈魂人物──鮑爾曼。

在此，筆者並不針對微軟雙雄，長期以來在經營上不斷運用兩手策略，造成與蘋果電腦、昇陽（Sun）、網景（Netscape）、網威（Novell）和IBM之間的法律訴訟。這些都不過是在高速競爭環境下，為延續企業命脈所使出的權謀而已。誠如政治大學商學院吳思華院長在其著作《策略九說》提到：「精於算計、執著於理想、接受命運的安排」應是企業經營的重要原則。上述三點重要原則成功點出，微軟雙雄何以成就微軟帝國，成為一方之霸。暫且拋開對微軟公司的喜惡，不去探索鮑爾曼「無情、受不了笨蛋、欺負弱小」世俗的一面，筆者個人覺得「微軟用人哲學」才是真正值得深思效法。

跨國研究機構麥肯錫（Mc Kinsey）公司花費1年的時間，調查77家企業、6,000位主管，得出結論：「未來20年，企業最匱乏的資源，不是資本，不是土地，甚至不是技術，而是高素質的腦力，與最優秀的人才。」當智慧成為最重要的資源時，企業終於承認，人才是企業最重要的資產。凡是能將此項資產管理，做到最好的企業，將成為未來企業的典範。但要如何招「才」進寶、管理智慧及擁有智慧之人，在全球優秀人才爭奪戰中拔得頭籌，才是值得探索的議題。

在史卓思（Randall Stross）所著《微軟之道》（The Microsoft Way）書中談到：「長久以來，微軟公司持續人才招募的作業，是企業成功的主因。微軟只聘用聰明人，上自蓋茲下至管理階層均積極參與所有招募流程，還利用主動面談技巧，來測驗應徵者是否夠機敏，能達到公司的標準。微軟在招募新進人員時，不太注重應徵者過去的經驗和學經歷。因為微軟相信聰明人知道該怎麼做，真正聰明人的生產力也會比一般人更高，雖然這群人所創造的職場環境，令人不太舒服。但微軟的招募作業卻能保證，一定會為企業帶來相當程度的文化凝聚力，這也是很少公司能相比的。」當然，這也歸功於二當家鮑爾曼的精準識人天賦。

證諸歷史，贏家之所以能脫穎而出，並非擁有的錢財與「人手」特多，而是輔弼班底「人才」實力齊全。更重要的是，要有「識人」的智慧，了解部屬專長，遂能善用其才華，成就一番豐功偉業。鮑爾曼在微軟正扮演如此角色，並與自身性格相輔相成，且目標明確，因此奠定微軟的成功。

另一個明顯的案例，則是全球最大管理顧問公司麥肯錫，資深經理人在招募人才時，也投入極大的時間與精力。嚴謹的用人政策，形成企業內部的凝聚力與主動積極的企業文化，也使麥肯錫公司能高居管理顧問業界之翹楚。所以，企業若想以一套一致的價值觀和信念建立企業文化，就得界定嚴謹的用人標準。微軟與麥肯錫都是良好的示範。

再者，由《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）對傑出高階主管的分析結論中得知：「傑出管理者的特質之一，就是要有識人之明、能發掘人才、訓練員工發揮所長，並能清楚了解組織整體優劣。」所以，企業最高主管的首要目標，就是招募最聰明、最具活力、最積極、有想像力及有最高從業道德的員工，組成團隊。獨裁高壓、命令式的統馭能力，是無法長期激發員工潛質的。而鮑爾曼的「經驗豐富的面談策略、具高度競爭力、工作努力、反應靈敏以及稱職扮演總教頭、啦啦隊長」，才是高階主管必須自我醒思與學習之處。