大多數人在做決定時，心理上會先有既定立場，有既定立場，通常就會眼光狹隘、目光如豆。要避免在做決定時落入狹隘眼光的陷阱，你應該：

1 清楚列出所有可能的方案──可行或極為不可行的方案都要列。光是列出各種可供選擇的方案，就足以幫助你擺脫預設的既定立場。

2 歡迎不同意見──即便意見是由挑明要證明你錯誤的人提出，也一樣要歡迎。要勇於對自己所做的決定進行深入辯論，並向抱持反對意見的人請教，用心傾聽他們的意見。如果你指派觀點不同的人擔任組織中的要職，就等於明確宣示，清楚的思考是必要而且受歡迎的。

3 追蹤自己先前的決定──看看自己是否一直在某方面犯同樣的錯。人類具有強烈的「後見之明偏誤」，也就是說我們會以為自己事前就已經看出結果，而實際上卻不然。要克服這種偏誤，可以為自己所有的決定做紀錄，並加上註記，詳細說明自己當初的依據。這種方式會鼓勵你去尋求更多可行方案。

4 切記，情緒起伏時無法做出良好決策──所以在緊張、生氣、害怕、高興或渴望的時候，都應該避免作重大決定。等到比較平靜之後，狹隘眼光自然會消失無蹤。

5 一定要了解到相關誘因的影響性──並考慮到這些誘因會激起哪些行為。動機一定會誤導決策，所以必須明確看出相關的誘因。

情緒，既微妙又顯而易見，可以讓你表現出最好的一面，也會阻止你去做對你長遠最有利的決定。幸好，要避免這種情況十分簡單。你可以試試這麼做：

■ 問問自己：「接我們工作的人會做什麼？」──也就是剛掌握職權的人會做什麼？他們目光如炬，在情感上不受你過去的決定牽絆。如果你去思考他們會採取什麼行動，然後跨出去這麼做，通常會做出更好的決定。

■ 問問自己：「在這種情況下，我會建議我的好友做什麼事？」──這會再度幫你擺脫一時的情緒和感受到的壓力，以旁觀者的觀點看事情。

■ 做一次 10/10/10 的分析──也就是問自己：
•10分鐘後我會有什麼感覺？
•10 個月後我會如何看它？
•10年後它看起來會是什麼樣子？
10/10/10 分析強制地在你的決定中拉出一些距離，平復你的情緒。讓你的決策分析可以納入其他因素，而不是由一時的情緒主導一切。

■ 釐清影響我們情緒的是厭惡失去或是安於熟悉──因為這兩者都是相當微妙的短暫情緒。從現實的層面來看，厭惡失去與安於熟悉就意味著我們懷有維持現狀的偏見，不願嘗試不同或更好的事。我們經常在回顧好的決定時覺得理所當然，但在做那個決定的當下卻完全不是這麼回事。

經營任何組織的最佳方法就是建立「精英思惟掛帥制度」──不論想法是由上而下，或由下而上產生，最後勝出的是最佳想法。若要實施精英思惟掛帥制度，你必須採用可信度加權決策法。

可信度加權決策法是指，對於能力最強且經驗豐富的員工的意見，給予較重加權，對於該領域能力較差或沒有經驗的員工，給予較輕權重。

可信度加權決策法是提高正確率的好方法；此方法是指找出意見和你相左、可信度最高的人，抱持開放的態度和他們對話。如果他們是依照親身的經驗提出意見更好。不僅如此，如果他們了解其中的因果關係，同樣也能提供助益。你要關注他們的結論，也要同時關注他們的推理。了解有能力的員工如何得出結論或形成意見。

可信度加權決策法迫使你決定，為了做出最佳決策，你應該扮演教師、學生或同儕角色。討論時常常會發生，人們只是脫口說出意見，然後用剩下時間辯論意見的正確性。這是討論事情的方法之一，但如果你按照他人的可信度量身打造方法，你就能得到更有效的討論：

■ 如果對方的可信度比你來得高，最好以學生角色參與討論。你要抱持開放的態度，提出大量問題了解他們的邏輯。

■ 如果對方的可信度遠不如你，你更適合扮演教師角色。你的優先要務是傳達你的理解，並且回答他們的問題。

■ 如果對方是同儕，可信度與你相當，你應該以對等立場審慎交流想法。然後再釐清誰的可信度更高，再據此做出適當決策。

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