其實人人都有造反基因，但多數人隨波逐流，漸漸遺忘本性。要找回自己的造反特質有4個方向，領導力、激勵力、判斷力、行動力，從這些方向著力，你就離好手不遠。企業組織應當歡迎、培養、獎勵造反份子，因為這群瘋狂的特異份子，往往是企業爆炸性成長的源頭。唯一必須謹慎拿捏的是，在提供自由多元的工作環境下，如何才能讓組織不致陷於混亂脫序，這是企業必須思考的另一項課題。

造反份子（the Rebel）

1960年代被稱為「叛逆的年代」，舉凡音樂、藝術、時裝、電影或是政治，都影響了曰後各個世代與社會層面。二次大戰後的60年代，世界局勢在美國為首的資本主義與蘇聯的社會主義對抗下，無論是意識型態或是軍事衝突都達到白熱化。在美國本土，黑人人權領袖馬丁 “路德．金恩的演講，促成美國通過種族平等法案；美軍介入越戰造成了大量死傷，慘狀引起待役年輕人與家屬的抗爭；知識份子也開始質疑保守主義，興起了解構思想與後現代主義。此時，在戰後嬰兒潮出生和成長的世代，受到自由主義感染，開始積極尋求自我定位，並且用「反叛」宣洩對當時政治、社會的不滿。學生走上街頭、女性主義者焚燒內衣、年輕男女高喊「make love,not war」大聲擁護和平、性解放，吸食迷幻藥和大麻，促成了嬉皮的風潮。這群「造反份子」挑戰一切保守事物，追求自由自在的原始生活’選擇用性愛、嗑藥、終日歌舞、居無定所等方式，不斷提出質疑、不斷叛逆、不斷挑戰傳統。除了美國，在英國有龐克、在法國有1968學運、在中國有文化大革命，在日本也有反美日安保條約的學生鬥爭（東大安田講堂封鎖事件〕。

這個由造反份子建構的「擺盪的60年代」（the Swinging Sixties)，處處蔓延著反叛一切威權體制、浪漫而強大的勢力。其實所謂的造反，並不是完全反對，而是質疑主流文化和當代文化。這些造反的作為，都是在傳達一種反叛的想法，也就是透過不同方式提醒大眾，針對現存文化進行多面向的反思。耐人尋味的是，在造反份子透過造反的方式質疑主流文化的同時，也為社會找到相對穩定、發展的脈絡。例如瑞士一反兩次世界大戰以來，組成國際同盟的習慣，以中立國身分在歐洲穩定發展，在苦受戰爭荼毒的歐陸中，成為相對穩定的國家。披頭四、迷你裙、花紋圖樣、牛仔褲等突破傳統的象徵，啟發了多元化的觀念，帶動了科技整合、後工業社會、消費時代、傳播媒體時代、資訊時代、電子高科技時代等發展腳步。同樣是在60年代，香港影星陳佩佩可以說是另類的造反份子。陳佩佩原本是芭蕾舞者，卻在60年代以「俠女」形象開創了功夫片的風潮’成為電影世界中最解放的女性角色。不論是嬉皮還是龐克，大概沒料到，一個華人女星竟然領先西方女性，讓男性看到女性「造反」的能量。

精神領袖（Figurehead）

管理大師明茲伯格〔滅1也俘）在1960年代末期，深入研究了管理者的工作，歸納出10種管理者的角色，這10種角色可以概分為3大類：人際關係角色、資a訊角色、決策角色。其中精神領袖是屬於人際關係角色，管理者因為職務和地位衍生來的形式上責任，是社交禮儀的代表，例如參加集會、接見重要訪客、簽署文件、開球、致詞，或是簽署法律文件等。除了儀式的代表身分，精神領袖還必須身先士卒、以身作則，讓其他夥伴有所追隨，並擔負指導和協調的任務。另外，精神領袖對外代表企業的形象，也是很好的行銷標的，可以贏得社會對於企業形象的正面觀感。因此有許多企業的領導人喜歡上節目、出書或演講，一方面推銷自己，另一方面推銷公司，精神領袖的知名度，也往往一定程度代表企業在社會的知名度，而高知名度可以為公司帶來更多利益。

關鍵時刻（Monment of Truth）

「關鍵時刻」是第一線服務人員與顧客互動的時刻，也是影響顧客購買決策以及評價服務品質的關鍵。關鍵時刻是前北歐航空公司（SAS）執行長卡爾森(Jan Carlzon)提出的觀念，卡爾森希望讓旅客覺得，每一次和北歐航空員工的接觸，都能獲得超值回報，也就是說服務人員跟旅客的每一次接觸，都必須滿懷誠意。卡爾森估計，員工和顧客之間的接觸每天高達6萬3,000次，每次15秒鐘，這種接觸就是「關鍵時刻」。也就是說，旅客會對北歐航空公司產生6萬3,000次印象，這些印象會決定公司發展的成敗。卡爾森打破了組織的金字塔結構，變成像銀河系一樣由一連串的圓組成，一個圓可能表示一條航線。在一條航線中，從飛行員、領航員、工程師、空服人員、行李搬運工、訂票代理商等，都置身於利益共享、自我經營的團隊中，因此會投注心力注意每一個關鍵時刻，為航線創造新價值。