豐田生產模式（Toyota Production System）

豐田生產模式就是要將必要的產品與數量，在必要的時間生產。隨時隨地反省檢討，如何將人力、物力、時間、動作等面向的浪費現象降至最低。及時生產（Just-in-time）的作業流程，目視管理立即呈現問題的看板（Kanban）系統、只生產及庫存必要的量以減少浪費的種種方法，就成為 TPS 的主要內涵。

及時生產的主要觀念在於降低庫存，消除浪費，按照需求將物品配送到指定的地點。這樣的作法不但可以節省搬運及庫存等費用，還能限制不良品流動所造成的損失。1950 年，豐田還只是日本國內汽車市場上的一個小供應商。豐田的創始人把自己的兒子豐田英二送到美國去，學習美國公司的生產流程和作法。豐田英二在美國的期間，不但到通用、克萊斯勒、福特等汽車公司學習，還參觀了美國的超級市場，超市裡的各種商品都是在夜間被擺放上架，完成補貨的工作，以方便顧客白天進行採買。豐田英二對於這種流程的速度和精確度留下深刻的印象，他將美國所學到的經驗都帶回了日本，為及時生產與全面品質控制計畫奠定了基礎。

豐田前副社長大野耐一為了提升作業品質，利用豐田織布機具有監視生產錯誤與停機的自動裝置，使機器只要故障就會自動停機並亮起信號燈，這樣工人就不需要一直注視著機器運作，也會迫使問題盡快獲得解決。大野耐一教導員工追根究柢的改善理念，只有找出問題的根源才能一勞永逸。大野經常帶著粉筆巡視生產線，當工人無法完全克服機器的操作問題時，他就用粉筆在地板上畫圓圈，叫工人站在圈內觀察現場的操作過程，直到找出問題發生的根源為止。

第一手體驗（Hands-on Experience）

豐田生產模式發明人大野耐一說：「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。」豐田汽車自從 1951 年起，即鼓勵員工一邊工作，一邊思考如何讓工作更好，員工必須在本身的工作範圍內不斷思考：如何改善以便讓工作做得更好。豐田讓每個員工不只是用雙手，同時也用大腦來上班。然而豐田的員工遍布全球 52 國，超過 26 萬人，如何驅動員工用腦袋來上班是個難題。

不同於其他企業只是給予員工好的待遇福利，豐田是對員工的思維力給予最高程度的肯定。大野耐一在他的書中寫道：「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是常見的傳統運作模式，都讓員工自己與管理者忽視了可以釋放第一線工作者的能量。

豐田的創意提案制度，產出的創意達 2,000 萬個之多，不僅讓工作效率大為提升，更大幅改善了產品品質。幾項代表性例子有：1. 同步台車：移動台車會自動卡在正在裝配的車子旁，隨著生產線的吊車緩緩前進，小零件可以在台車上隨手可拿，不會浪費工人移動取零件的時間。2. 輕鬆坐椅：讓工人坐在吊臂前部的坐椅上，就能輕鬆地出入狹窄的車內空間，以輕鬆的姿態作業。3. 防誤裝置：一個看起來像八爪魚的裝置，會準確地把螺絲吸在頂端，讓工人不必計算需要拿幾個螺絲。此外，螺絲起子上面還有感應器，螺絲如果缺少會亮起警示燈號，必須等到綠燈全部亮起，才能進行下一個裝配工作。