互利，是談判最大的空間

簡介

曹世忠
現任宏全公司總裁，及磐石會會長，曹世忠1969年創立宏全後，即努力致力於本業耕耘，目前宏全已為國內第一大塑蓋及飲料瓶製造廠。

提到談判，最令人耳熟能詳的一句話就是：「談判是一門藝術！」而一講到藝術，就讓人不由得肅然起敬，覺得是一門很高深的學問，甚至有人將談判當成一門科學，須經由固定程序，有系統地進行。事實上，談判並不難，而且我們無時無刻都在進行，小到買菜的討價還價，大到合資創業的工作協商，甚或上百億的企業購併行為，其間都牽涉到談判的行為，只是因為買菜、購物等行為，對生活的影響性不大，因此很少人把心用在這些範圍，研究該如何與對方協商、談判。談判最常運用的場合還是在商場。

不過，商場詭譎萬變，在環境愈趨複雜下，為在險象中求生，商場上已有愈來愈多專家為談判寫出一本又一本的教科書，教導業者如何在談判的矛盾中求生存，甚至獲利。但我對談判的看法卻不然，我認為談判是一種解決問題的方式，所以不應該站在對立的立場去挑對方的毛病，如此一來，當大家各有立場時，難免會碰到利益相衝突的時候，在這種狀況下，很難尋求擴大共同利益，因為只要立足點放在透過談判增加自己的籌碼，一旦失焦，大家都會將精力放在挑別人的毛病。如此一來，你攻我防，難免會耗費心力、金錢和時間。

所以說到談判，我喜歡站在互利的角度上思考，給自己空間，也給對方空間！就拿最近我們公司推行很成功的駐廠生產（In-House）模式當例子，所謂駐廠生產模式指的是，將我們家生產飲料的設備搬到客戶家中去生產，這麼一來，就可以鞏固彼此長期的合作關係，再加上拉近生產排程，客戶也可以節省不少不必要的成本。

提起這種全新的生產模式，當初宏全大股東剛跨入大陸投資時，也是辛苦備嘗，基於風險控管起見，宏全在大陸初期僅生產塑蓋及標籤等產品，不做投資成本較高的飲料充填。儘管如此，仍免不了大陸收帳風險偏高的危險，在收帳不易下，部分帳款甚至只能收回六成，被迫打銷的帳款為數仍不少，大陸廠初期經營面臨的瓶頸可想而知。為解決這個問題，宏全改與大廠合作，在一段時間的磨合之後，現在可口可樂每在大陸興建一座廠，宏全都會就近與其連線配合，彼此的默契可見一斑。即使宏全與大廠的合作關係已令不少同業欣羨，但是我們還是覺得有許多改善的空間，我自己沒事就常在思考，什麼才是企業長久經營之道？在苦思多日後，得到一個結論，就是要找到值得長期合作的夥伴，成為策略夥伴，長期相互扶持。基於這個考量，宏全開始思考，客戶想要的是什麼，自己做得不夠好的是什麼？

結果發現，在現今競爭激烈的商場環境下，就連客戶規模大到如可口可樂、統一之流，都無法置身於嚴酷的價格戰之外。這些客戶廠商最關心的課題不外是成本，為了降低客戶的成本，以及提升與客戶的關係，宏全於是想到了駐廠生產模式，直接將前段或後段的製程設在客戶工廠內，生產線架設好之後，客戶可以選擇由宏全代為訓練既有員工，或是由宏全派駐員工進廠服務，一切端視客戶的需求而定。

這個想法剛提出來時，很多人不以為然，認為客戶可能會以為其中有詐，擔心宏全從中謀取更多利益。為化解客戶的疑慮，宏全在挑選客戶時，也是經過精挑細選，其中對宏全最重要的指標就是公司一定要健全。這裡指的健全可不是一般的財務健全而已，還包括財務、市場行銷、公司體質、管理都要健全，畢竟要將上億元的生產設備「無料」（免費）地放在對方廠房中，彼此沒有相當的信賴，或是對對方的財力沒有相當的信心，是不行的。因此截至目前為止，宏全駐廠生產合作的廠商也都僅限於大廠。

為了讓駐廠生產模式可以一炮而紅，宏全除了細挑合作對象外，也將談判細節一一細考，盡量列出對客戶有利的部分說服客戶。經過整理，宏全發現，最有力的訴求是可以幫客戶省下成本。為更進一步取信客戶，宏全更演算出中間的價差，將生產線直接拉到客戶端後，光是效率就可以提升五成。以熱充填為例，熱瓶在宏全每小時生產量為750支，但由於在宏全生產後，至少須等一個月才會排單送貨至客戶處，此時熱承受度可能即由95度下滑至80至85度，在結晶度明顯下滑下，750支的產量已是極致，但如果將生產線直接接到客戶端，每小時的生產量就可望提升至1,200支，以成本論，在宏全生產一支約3元，但是到客戶端生產可能只要2.4元，光是這部分，就能節省二至三成；此外還不包括運輸、包裝以及倉儲費用的節省。

由於數據資料非常明確，效率的提升數值可以簡單換算，現在有意與宏全合作的廠商家數與日俱增，截至目前為止，台灣部分共計有楊梅、瑞芳、高雄燕巢等三座In House廠啟動，至於大陸，明年也將於上海申美以及東莞興建In House廠，其中與統一合作的楊梅二條生產茶飲料的無菌線及瑞芳一條礦泉水線，已於今年六月投產；另與可口可樂合作，位於高雄燕巢的一條熱充填線，也於今年八月投產，明年四條In House生產線可望全能生產。至於全年如夏的東南亞市場，由於飲料消耗量相當可觀，宏全也十分看重這塊市場，有意與老合作夥伴統一一起前往開拓市場，目前已簽約將共赴印尼投資；至於進軍泰國市場的事宜，由於宏全尚在和客戶洽商中，且洽商中的合作夥伴家數不只一家。

在有大廠幫助下，宏全的駐廠生產模式算是走出了成功的第一步，這項策略成功對宏全意義重大，其中最被宏全看重的是，可以與客戶發展穩定且長期的合作關係。另一項重大意義則是，可以讓原料報價透明化，減少來自原料波動的價格傷害。第三，當然也很重要，就是可以在有限的資本支出下，快速擴大市場規模，同時降低成本，提升競爭力。宏全明年仍將持續在兩岸以及東南亞推行IN HOUSE生產模式，在駐廠生產的機器設備全數由宏全提供下，資本支出也很可觀。宏全初估，明年在資本支出的金額仍將達到8至10億元新台幣，不過與自行設新廠相較，這種資本支出金額已算是很低的了。

今年原料報價快速走揚，確實給宏全上了很重要的一課。經過初步估算，今年塑化原料成本大約上揚了四至五成，其他包括石油、煤等燃料費，甚至出現成本倍數成長。在成本急遽拉高下，可以將成本合理轉嫁給客戶的駐廠生產模式，就愈形重要。有鑑於此，宏全今年對於推行駐廠生產可謂是卯足了勁；也因為這個因素，宏全今年受到原料價格飆漲的殺傷力並不大，在駐廠模式的加持以及經營體質改善下，宏全前三季毛利率僅下滑一至二個百分點。

很多人說「危機就是轉機！」人在碰到困境時，往往陷於問題之中，很難了解其中的況味，唯有親身走過之後，就會了解箇中滋味。宏全也是如此，今年遭逢塑化原料飆漲的變數，對生產寶特瓶的宏全而言，可謂是有始以來最大的考驗，當時令宏全深感其苦。但是走過原料波動期，宏全不僅從中思考出全新的方向，同時也透過原料波動期的環境變動，讓客戶了解到攜手共度危機的可行性。

如果要說宏全駐廠生產模式推展很成功，談判模式有何值得可取之處，除了天時、地利、人和搭配得宜外，買賣雙方都可以站在共度難關的基礎上進行談判，應該是另一個重點。尤其當一方提出一個方案，對方是站在解決問題的考量點上，而不是站在為對方製造問題的立場，如此一來才得以瞬間凝聚共識，並快速擴大對彼此有益的公共利益區塊，使得談判可以順利達到一加一大於二的終極目標。