台灣全錄的80/20思考模式

簡介

沈洪炳
台灣全錄公司 總經理

如果要玩連連看的遊戲，提到OA產品，十之八、九的參賽者產生的第一個聯想都是「全錄」，全錄之於影印機，就好像國父之於孫中山一樣自然。一個未經研發專業訓練的理髮師之子造就的影印機，竟可以在全球引爆一年2兆次的複印商機，而且歷久不衰，除了靠的是卓越的研發技巧外，來自行銷團隊的努力，也不容小覷。

其實要不這樣想也很難，因為只要走進辦公室，映入眼簾的通常就是影印機，影印機已成為辦公室必要的「裝潢」。全錄的品牌也陪伴著不少企業度過了他的青澀奮鬥期。

全錄Xerox總部設於美國康乃狄克州，公司前身為從事感光紙製造的哈洛德公司（Haloid Co.），在1955年改為「哈洛德-全錄公司」，直至1961年正式易名為全錄公司（Xerox.Co）後，即以普通紙影印機大量銷售。由於這是個創世紀的發明，可以讓人揮別用手抄錄文件的時代，對效率的提升效果明顯，在推出後，全錄的業績就呈三級跳式的飛躍成長，就這樣影印機，隨著美國全錄的發跡，一路擴展成北美集團、拉丁美洲集團、英國蘭克集團（負責東半球地區業務）、日本富士台灣全錄集團（負責亞洲地區業務）等四大體系，當然全錄影印機，也隨著分公司的林立，散置全球140餘個國家的大小辦公室中。回憶起當初全錄影印機引進台灣的初期，就連台灣全錄公司總經理沈洪炳也不由得臉上泛起得意的笑：「當初全錄剛進台灣時，根本無須出去拉業務，光是坐在辦公室，就有人不停地打電話進來下訂單，當時我們招待客人的，可是明星咖啡館裡的高檔咖啡呢！」

但是隨著專利的到期，其他業者也搶進這塊市場，紛紛推出新款影印機，全錄也開始感受到行銷的重要性。全錄不諱言地指出，其實台灣影印機的市場並不大，一年的市場需求量約3萬台，不過，由於新機種的走向傾向多功能，也陸續將印表機、傳真等功能納進來，如將印表機市場也算入新的市場胃納量裡，年需求量可望達到11至12萬台。不過，屈指一數，搶進相關市場的業者至少有十多家，而且多是一方之霸，包括惠普、三星都對此市場深感興趣。

正由於影印市場走入短兵相接期，身為OA龍頭的台灣全錄公司也不得不全新出擊，重新由本土化的需求出發。全錄當初在美國打拚市場時，打出了「喝牛奶，不必自己養頭牛」的策略，以租賃為主要行銷主軸，這一套對歐美人士而言，接受度極高，但是到東方來，根本派不上用場，因為完全不符合東方人喜歡置產的觀念。為了迎合當地人的喜好，台灣全錄進軍台灣後，扭轉既有的租賃策略，改以賣斷為主，果然業績嚇嚇叫，這種以賣斷為主的作法也一直延續至今。以目前台灣全錄的接單來看，如有10台訂單，其中8台是賣斷的，只有2台採租賃，且願採租賃的一般都是外商公司，要不就是能夠接受新觀念的大公司，至於一般中小企業，則仍難免俗，喜歡用買斷的方式，一勞永逸。對於東方特有的買斷特性，台灣全錄認為未來改變的可能性並不大，甚至可能比重還有再提高的可能，不排除將來還有達到九成的機率。

其實就台灣全錄而言，採用賣斷的方式，對公司反倒較為有利。如就成本分析而言，一般影印機都是以6年進行攤提，其中5年算折舊，一年算殘值；如採租賃的方式，全錄不僅要押很多資產來購置機台，供客戶租用，再加上不少客戶用個二、三年就會要求更換新機種，以一台影印機言之，3至5年間就得進行一次大翻修，屆時機器就不值錢了，所以採租賃的方式行銷，對公司未必划算。反倒是賣斷後，全錄還可以收取維修費，在機器毛利愈來愈壓縮下，收取毛利率相對較高的維修費，對公司獲利能力的保障，反倒較有助益。

在思考模式全新改變下，台灣全錄也引用80/20理論，將客戶細分成三級，最底下的是一般客戶，這類客戶純以價格為考量。為迎合這類客戶，公司在機台的設計上必須符合便宜又大碗的特性，才能和其他影印機廠商拚價格。至於中間那一級的客戶，則除了要求價格合理外，對於品質也有一定的要求，這類客戶則必須提供他們額外的服務，讓他們感到物超所值。當然在微利時代來臨下，公司自然也不能放棄金字搭頂端的客戶，為了讓這些頂級客戶有尊榮的感覺，除了在服務要多加把勁，機台也可以針對客戶的需求，進行客製化的改善。雖然台灣全錄相準了所有市場的客戶，推出不同的解決方案，但是以研發起家的全錄仍強調，台灣全錄不走削價競爭的銷售路線，而是以客戶需求為發想，就其需求提供最適的解決方案：要求品質的，滿足他們對品質的渴望；要求價格的，則以產品的功能切入，讓他們感覺到物超所值，不會一味地以價格為導向。畢竟今天的基本客戶將是明天的大客戶，如眼光不放遠，一味拚價格，最終一定會讓公司行銷策略失焦。

強調提供的是優質服務的台灣全錄指出，今天的市場不再是單方面對客戶提出解決方案的時代，要搶得市場先機，就要跟客戶互動，主動針對客戶的需求，提出一整套所有問題的解決方案，除了了解需求外，更重要的是要走在客戶前面，幫客戶找到未來的需求。舉例來說，未來是數位化的時代，單一功能的產品已不再能符合企業「小而美」的產品需求，因此影印機除了既有的複印功能外，最好還可以掃瞄，當繪圖機使用，甚至要和電腦連線，具有文書處理的能力。為了迎合此潮流，全錄繼之前推出的四機一體之後，還將朝向五機一體甚或六機一體努力，將未來科技的主流包括無線傳輸、網路化都納入機器設計中。就因為要迎合各種不同階層的客戶需求，全錄在新產品推出速度上，一向驚人。以今年下半年至明年九月為止，初估推出的新產品機種即達到14種，也正因為這個緣故，全錄可以一直在這個有限的市場上，享有高市占率。

當然除了賴以起家的研發外，獨有的「服務」也是全錄叫好又叫座的項目，畢竟在現代這個分秒必爭的企業競爭環節中，一旦賴以競爭的機器出錯，即使是一分鐘，也無法令人忍受。著眼於此，台灣全錄配置了500多個工程團隊，為全省客戶上山下海地服務，此外，還設有配置上百人的「客服中心」定期與舊客戶聯繫，以主動發覺客戶的需求，幾乎每個客戶都有專人服務，一旦有客訴或是有維修需求，只要一通電話，服務中心的電腦就會直接跳出專責服務人員的姓名與聯絡方式，並逕自與其連繫，要求盡快提供服務。當然，如果該服務員因有其他要事在身無法在半小時內就近服務，公司也會要求該名服務人員與其既有的工程團隊聯繫，就近派遣同隊的人員前去支援。

為了讓服務更即時，台灣全錄還針對所有工程人員擬出服務規範。根據統計，台灣全錄的response time（反應時間）平均為102分鐘，down time（服務時間）為144分鐘，當然這是全國的平均值，包含上山下海及離島等偏遠地區所提供的服務也在此時間內，但如果要服務的地區就在都會區，那麼response time的時間則可以縮短至以分鐘計，down time才是以小時計。如果工程人員的服務時間遠低於平均水準，便會影響其考績的評估。正由於服務與個人績效已密切聯結，不待三申五令，服務的概念自然深入所有工程人員的心。

當然工欲善其事，必先利其器，為了提供客戶最即時的服務，每年台灣全錄也下了不少血本，以近年新裝的GPRS系統，就所費不貲，保守估計，一年花在IT上的投資，金額至少在3,000萬至5,000萬元間。再者，每年全錄在教育訓練上的費用支出也達5,000萬元，為了貫徹教育訓練，還斥資在五股興建了一座專用的教育訓練中心。這一切無非是希望讓全錄從以往的賺勞力財，轉型成為賺腦力財。

微利化時代來臨，為了迎戰這個全新世紀，台灣全錄在服務上做好準備，也期望在舊有的標準化產品之外，另行推出客製化的商品，突破重圍。但是台灣全錄不諱言，要賺腦力財這條路並不好走，為了要走好這條路，台灣全錄必須要投入更多的資源和人力，即使台灣全錄意識到這個潮流，從明年起步走，預料最快也要等到三至五年才能收成。不過，儘管前面道路艱辛可期，台灣全錄仍然認同，這是一條必走的路。