委外革命，一觸即發

簡介

吳昇奇
中央大學化工系畢，在美修習化工、資訊工程、管理等碩士學位，由硬綁綁的化工一舉跨進瞬息萬變的科技、管理領域，隨後創辦亞太數位菁英公司，擔任總經理，去年十月加入甲骨文，任總經理，具有逾20年的高科技產業經驗。

到IBM洽公，和你接觸的卻可能是甲骨文的員工？不要訝異，你並沒有走錯門，也沒有問錯人！因為你正處在時下最流行的「委外革命」風潮中。伴隨著委外風潮的白熱化，未來所有人都將對這種「另類接觸」習以為常，甚或你也可能成為這股潮流中的逐流者，打著A公司的名義，卻天天到B公司上班，領B公司的獎金，年終還要等B公司業績考核。

這樣的狀況最常見於與企業營運非直接相關的工作項目，舉例來說，你每天上班碰到的駐衛警和負責打掃的歐巴桑，可能都是外包公司派來的從業人員，但是隨著企業逐漸茁壯，在專精化的要求下，企業被迫外包的項目也將與日俱增。管理大師彼得杜拉克就曾說過一句話：「每個人都要做自己最專精的事。」這句話算是為委外革命下了一個最精確的注解。

為了迎戰愈來愈激烈的競爭，企業不分大小，都逐步走向委外的道路，連帶也使得這塊市場的商機愈擴愈大。專家雖保守推估這個市場至少有6兆美元的產值，不過，由於這個市場仍在持續擴大中，實際大餅有多大，實在很難一言道盡。

就拿甲骨文為例，目前甲骨文應用系統的客戶多達400多家，且每年都以數十家的速度在持續成長中，如果有人可以想出將這400多家企業串起來的新服務模式，新的委外商機可能就此衍生出來了，所以我說委外的商機無所不在，而且正以10倍速的速度成長。有句話說：「機會是人家沒有做的，才是機會。」而在委外這塊新興的處女地中，到處充斥著別人還沒有做的機會，重點是你從中看到了什麼？又可以從中找到什麼可以立足的利基？

談「委外革命」，看起來像是一門極為高深的學問，其實就我來看，台灣人可以說是委外革命的專家，只是沒有人將委外當作一種學科或是專有名詞來討論。四、五年級生應該都對蔣經國時代有些記憶，當時為振興台灣經濟，當局打出了「客廳即工廠」的口號，有不少的家庭也呼應這個潮流，到工廠接了業務回家做，從塑膠花組裝、包裝到簡易的紡織品拼接，不一而足，也為台灣經濟墊定了穩定成長的基石。現在回想起來，所謂「客廳即工廠」，不正是委外加工的最佳示範嗎？

再舉一個大家身邊都會發生的例子來說明，我有一位親戚就是發跡在那個「客廳即工廠」的年代。當時他只是一名外務員，夫妻倆由於薪水有限，只租得起放得下一張床的小房子，當時月租僅2,000元，之後在朋友的資助下，湊到了10萬元，買了電傳設備（TELFAX，一種比傳真機更古老的傳輸設備）、打包機和一輛發財車，就開始接訂單生產。當然，這種一人公司只要接得到訂單，一切就搞定了，因為後續所有的業務，從購料、生產、報關、船運，都可以透過外包形式完成。

雖說台灣人很懂得委外這門學問，而且採行時間已久，不過台灣人的委外大多局限在生產線上，至於非生產線上的委外作業，即所謂的後勤業務（Back Office）的委外市場，則尚在起步階段。所謂後勤業務的委外市場，指的是非生產線的其他勞務外包，意即只保留自己最在行的核心競爭力外，其餘的後勤業務，包括財務、會計、Call Center（顧客服務中心）、催收帳款，甚或資訊中心，都有外包的空間。

以甲骨文之前承接的澳洲航空公司（QANTAS）為例，澳洲航空由於認知到飛行和航線管理才是航空公司的專長，因此決議將非自己所長的IT部門外包出去。不過基於慎重考量，澳洲航空在外包時特別委請了三位業界專家，相互合作，包括普華永道企業顧問公司（PWC）負責流程規畫，IBM負責架設硬體，甲骨文負責建立軟體機制，在三方的合作下，澳洲航空順利地將IT部門切割出去，也得以最少的成本，獲致最大的成效。同樣的狀況也發生在沃爾瑪百貨（Wal-Mart）和中國信託，因為由大型企業成功的案例，企業主已漸能接受將IT部門外包出去的作法。

究實而言，要將生產線外包，難度並不高，因為生產線外包後績效、品質、成本，都比較易於掌控，可以每個月做出評比。就發包前後的成效比較，後勤業務外包，由於缺乏一共同的指標可以稽核，再加上看起來似乎也沒有立即的必要性，多數企業對於這些業務的委外發包也不那麼積極。

不過主要造成後勤業務外包的瓶頸，還是來自於心理面的因素，不少業者由於擔心業務外包後，客戶名單可能因而外流，或是管理Know-How（關鍵技術）以及營運成本可能被競爭對手知悉，而間接造成公司競爭力下滑。其實這種擔心雖不能說是無謂，可是就現有範例來看，似乎「禍起蕭牆」要比「禍起外侮」來得可能性高，而且為害程度更烈。

就以最近的例子來看，台灣有不少金融以及電信資料外洩，都是起因於內部不肖員工。直言之，如事後證明，造成消費者資料外洩的事主果然來自從業人員，如果從業人員是內部員工，那麼消費者求償的對象就會是企業主；反之，如果企業主已將此部分業務外包給外包商，這時碰到消費者求償，企業表反倒可以理直氣壯地向將責任推給外包商，而不致損及企業形象。

所以外包與自行承攬之間是得是失，答案並非制式化，而是要看企業的能力與需求而定。當肯定外包的利益高於自製後，企業主還要有勇氣可以跨越上述的心理障礙，才能促成委外革命得以由生產線正式推移到後勤系統。　

要跨越心理的藩籬，第一步企業可能得認清委外並單是為了增加營收、降低成本，更重要的是引進技術、人才，以提升品質。當然，每個人對品質要求不同，願意為品質付出的代價高低也不一，一般而言，大企業對於品質的堅持要比小企業來得堅定，也或許是因為這個緣故，委外革命在大企業全面落實的狀況，遠比小企業常見。

當然要靠企業自己去跨越心理的籓籬，難度確實很高，但是如果有心爭取此商機的委外企業，可以花點心思，將委外計畫裡的無形元素轉化成有形元素，對於企業將部分業務切割出來從事委外業務的幫助可能更大。這時委外企業可能得將承包後企業所需花費的成本，以及可能獲致的效益，和業務外包前作一評比，在「數字會說話」的吸引力下，應可發揮臨門一腳的功能。

雖然這股委外風潮也在台灣大企業中發酵，但是蔓延的速度還不算太快，反倒是政府，我看到較大的商機。以高鐵為例，為促成這條鐵路的正常運行，就引進了不少國外團隊，共襄盛舉。此外，台北市也不少工程案係以BOT的形式公開招標，如果加以衍生，這也算是另一種型態的委外案。

儘管台灣企業主對於全面委外步伐仍落後國外，但是這個商機卻是一觸即發。特別是明年，在新的勞退制上路後，企業著眼於勞資成本的大幅走揚（初估至少達6％），勢必會就公司現有人力進行適切的減肥行動，以追求企業的最適規模，連帶薪資制度也可能因此新制而出現前所未有的改變，不排除部分企業將提高獎金在薪水中比重，而將本薪降低，以追求企業經營的效率。在此狀況下，不單是企業要重新思考企業與員工的關係，面臨變局的員工也被迫要重新思考自己在企業中的定位以及價值，而促成委外革命提早在台催化。

委外商機在台蓄勢待發，也看好這個商機的甲骨文，一直在為此商機努力作準備。簡單來說，委外的市場確實存在，且商機驚人，但問題是要有人可以找到一個機制支援這些商機，讓委外市場可以在台灣發光發熱。甲骨文認為，啟動這個全新商機的機制，就在於符合顧客需求（OnDemands），讓客戶可以以最少的成本，在無後顧之憂的狀況下，去追求企業的成長。

很多人說台灣七、八成的公司都是中小型企業，但是我的看法卻不然。台灣企業規模雖小，但很多營收5億元以上的公司，都已具有國際公司的規模，除接單仍在台灣外，生產基地都外移到大陸、東南亞，甚至有些公司在海外還設有行銷分公司，其所處理事務的龐雜，並不亞於國際企業，也正因為這個因素，他們在後勤管理所需要的委外協助，也遠比大型企業迫切。不過，基於可動用的資金有限，一個動輒上千萬的客製化軟體，對這些企業來說，難免有負擔過重之嫌。為了服膺這些企業的需求，甲骨文有計畫地將軟體的通則建立起來，希望能夠建立一些標準化的系統，未來企業在選擇應用軟體時，就可以比照到麥當勞點套餐的形式，就自己的需求挑選甲骨文為他們精心挑選的配套服務，而不用擔心負擔過重的問題。