變與不變但看關鍵人決心

簡介

張文通
政大企管系畢業，民國80年創立安翊企業股份有限公司，現擔任該公司總經理。

沒有一家企業不須順應市場不斷變革，企業只有永遠的競爭者，沒有永遠的霸主。我們可以看到台塑從原本的塑膠產業，一直發展到現在的高科技產業，正是因為察覺到市場大環境的變化，而不斷變革的結果。相對地，有許多企業曾經意氣風發，如今卻消聲匿跡，就是因為他們沒有適時回應市場變化。因此，我不認為有哪些企業，是特別適合發展變革導向的章魚型組織，又有哪些企業是適合使用傳統型組織的，因為企業的精神就是每天面對改變，回應市場。又好比一個政黨執政過久，漸漸遠離了民眾的需求，於是在時間和數量的相乘效應下就產生了質變，臨界點一過便失去了政權。

本期《大師輕鬆讀》討論的「章魚型組織」，主要是在說明如何成為變革導向組織，並提出了實際的變革建議。但我個人認為，變革導向組織能夠成功的最重要關鍵，其實是公司負責人，或是企業執行長的「心法」，而不只是組織的型態。我非常讚同文中提到的章魚型組織變革導向的8項策略，但如果我們一一檢視就會發現，這8項所謂「變革導向的新策略」，其實也都是極為淺顯易懂的道理。不過有趣的是，很多事情的道理其實都是很簡單易懂的，問題就在有多少人可以真正做到？大家都知道學英文很重要，但有多少人真的把英文學好了？很多事只有最堅持的人，才能真正執行。

我們公司的存在剛好就是一個實例。安翊企業有一部分業務，是在推展有造型模板的施工法，但這樣的工法其實並不是我們發明的，國外早就有很多工地在使用，國內也曾經有人引進過，但都因為不夠堅持，沒有達到最後降低成本、市場化的目標就放棄了。安翊有今日的成果，其實是來自於堅持的心，組織型態只是執行策略時的工具而已。

在我看來，並沒有什麼組織是最好的變革導向組織，只要人對了，就自然會有適合變革導向組織出現，這樣的組織不會有固定的模式，會隨著產業和公司資源的不同而有不同的面貌。相反地，缺乏適當的人負責執行，那麼即使公司想要將決策權下放給員工，實際上就沒有辦法做到。又如，即便公司也希望讓每位員工為自己的職涯負責，但還是會有人對自己的職涯毫不關心，那麼這種策略只有對用心的人才會有效果。獎金制度也是每家企業都有，但是有的設計能激發公司同事間的良性競爭，有的卻會演變成禍起蕭牆的惡性競爭，其中的關鍵我認為還是在人。只有找對了人，組織才能有效運作。中國的宦官制度一度引發嚴重的政治問題，但是宦官制度出了問題，還是執事的宦官和皇帝出了問題？現今婚姻問題頻繁，但到底是夫妻出了問題，還是制度出了問題？這些都值得我們省思。

再以我們公司為例，安翊的產品服務主要是引進新建材或是工法，市場鎖定在「新產品、新觀念、新工法」，因此很多產品和技術在國內根本是完全沒有競爭者，當然也是完全沒有現成的市場。在這種情況下，我應徵人員時，不會去要求他們必須具備哪些專業技能，我最重視的是他們「想要把事做到最好的決心」，即便是業務助理，我都會希望他能有這樣的工作精神。當然，一家公司裡很難人人都是一流人才，但我認為至少一線員工必須具備這樣的特質，因此我願意花很多的金錢和時間，去找到合適的人選。公司只是一個平台，我提供這個平台讓有才華的人可以在舞臺上發揮，鼓勵他們努力展現自己，追求進步和變革。我認為，只有自己想要改變，才會有改變的可能；一個人如果不想改變，你會發現，即使公司花了大把時間和金錢提供員工教育訓練，仍然收不到驚人的成果。組織要變革，必須從每個個人做起，只有想要追求變革的員工，才能推動組織變革。

企業的精神就是變革，但是變革是為了企業能夠永續生存，為變革而變革的作法並不可取。企業的變革不會有一定的頻率和時間，當查覺市場改變時，有些公司會立即變革、自我調整，有的公司會等待狀況更加明朗時再作判斷，有些公司則等到改變已經發生，才後悔沒有面對市場變化先做防範。這就好比投資股票，誰都想要在最佳時刻，作出最好的決定，但是很少人真正可以做到這點。這也告訴我們，變革其實是有風險的：變革太早，市場還沒有辦法接受，企業可能在還沒有回收投入成本時，就已經退出市場；變革太晚，則市場已經被人搶去。沒有任何組織型態會真的知道，何時開始變革會最適合。因此，最後的重點還是在人，只有人對了，組織的功能才能充分發揮，掌握正確的變革時機。

當然我也同意，利用一些方式的確可以提升組織或組織成員的應變能力。以我們公司而言，我通常不會告訴員工要怎樣去做一件事，我會希望他們在遇到問題時，先仔細想想，然後告訴我他要怎麼做。如果凡事我都直接告訴他要如何去做，這樣他不會有進步的空間。比如有項產品業務問要賣多少錢？我不會告訴他答案，我反而希望他先告訴我他想要賣多少錢？為什麼想要賣這個價錢？這樣他才會有進步。畢竟業務們整天都是在外面接觸客人，不可能事事都回來和我討論，因此我的重點是，要啟發每個人的思考能力，讓大家成為會思考的人。就像國家的體制一樣，總統不可能親自從上到下監督每一個公務員的行為，因此一定要找對人、培養對的人，整個國家組織才能順暢運作。

又由於我們公司的產品是領先產品，適當的教育訓練是絕對必要的，我們必須經常送員工到國外受訓，或是請國外講師到國內授課，我們會培養員工成為種子教師，再和外面的工班一起配合。變革導向的章魚型組織，雖然有時候會如文中所說的，「在環境需要時就會網羅具備新才能的員工，而不是重新訓練現有的員工」，但我並不認為這是企業的常態，這應該多半是企業需要發展全新事業領域時會出現的情況。我認為，企業仍然必須時時注重現有員工的培訓，並且適時提供員工適當的資源，才能永久留住優秀的人才。

平時我們除了對自己的行為負責，也必須了解自己是公司組織中的一份子，很多事不是靠自己一個人可以完成。安翊的員工人數不多，是以任務分組的方式分為幾個小部門。因此每次在討論問題前，我會要求這些小組的成員，先針對問題討論出共識，再一起找我談。我們的組織比較扁平化，幾乎只有兩個階層，員工都可以直接與我討論事情，同事間有什麼事也都是彼此幫忙，我相信這種分享和合作的工作氣氛，是一種利於變革導向的氛圍。談到這裡，可能不免有人會想到，也許中小企業的規模和體質，對變革這件事是比較有利的，對規模比較大的公司，要保持隨時變革的能力就不容易了。但我並不認為如此，其實事實證明，有很多大公司都曾經歷經成功的變革，而啟動變革的力量依舊是靠「對的人」。

像多數人一樣，很多時候當我們閱讀國外的企業管理理論後，再回顧台灣真實的企業環境，都會不禁想問，這樣的管理精神和目的，真的是台灣的企業主想要的嗎？台灣的企業主真的會願意下放自己的權力、完全透明化公司的資訊和知識嗎？答案可能不完全是，很多老闆要的可能是「奴才」而不是「人才」，千方百計想要隱藏公司的資訊和知識，資訊公開的程度也極低。也或許，這正是臺灣企業的規模多半不大，屬中小企業類型，而且企業平均壽命多半不長的原因。不過事實上，要發展成為大型企業，還必須具備更多特定的條件和環境背景，並不是單一因素所能成就的。建立一個開放發展的平台，對企業長期永續發展一定有相當的助益。人才、產品和公司資源，就像一個正三角形，好人才需要有好公司才能發揮所長。好產品，要有好人和好公司才能推展成功，好公司也需要好人才和好產品才能永續經營。所以說到底，企業的三大支柱中，產品和其他資源是死的，唯有人才是企業動起來的原動力，確實掌握人心的動向，才是企業變革的第一步。