平衡計分卡失落的一角

1996 年羅伯．柯普朗和大衛．諾頓（Robert Kaplan ＆ David Norton）出版了《平衡計分卡：資訊時代的策略管理工具》（The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action），為商業界的策略管理思惟開啟了新頁，掀起了全球企業競相導入平衡計分卡的熱潮，十多年來，我們看到有些企業導入平衡計分卡成功、有些則失敗；導入平衡計分卡的企業，有些經營良好、有些則經營不善，到底平衡計分卡對企業的策略管理有無幫助，到現在還是引人爭議的話題。

專家簡介

萬子綾（Linda Wan）
DDI亞太區資深顧問
萬子綾顧問曾連續 4 屆獲得管理雜誌評選為百大管理名師，25 歲加入管理顧問界的她，堪稱是當時台灣管理界最年輕的講師。在人力資源發展領域的初期，萬子綾顧問曾在數家國際性高科技公司的人力資源部門協助組織架構人力發展與培育策略，輔導台商以台灣作為營運總部而運籌全球，其中也曾擔任亞太區人力資源策略規畫的角色，整合兩岸三地及新馬地區，協助企業建立中國營運組織及選任高階主管。

DDI簡介
DDI於 1997 年設立台灣分公司。至今已輔導近 300 家以上不同產業的公司建立最先進的人力資源系統，如選才、績效管理、員工及主管訓練發展。DDI除了提供專業的管理顧問服務，也長期針對企業最重視的人力資源策略議題進行研究調查並提出精闢的解決方案；議題包含全球領導力的研究調查、選才、留才與績效管理等。如欲查詢了解或下載DDI最新的研究報告，請至www.ddiworld.com。

體育競賽如果沒有計分，怎麼知道誰贏？商場也是相同的道理，只是早期的計分觀念是以財務績效掛帥，很多經理人相信「黑貓、白貓，只要抓得到老鼠就是好貓」，在這句話中，用哪種貓好比是策略，抓到的老鼠數量好比是營運績效，不管策略如何，結果自會證明手段的有效性。

然而，達到獲利數字與維持顧客忠誠何者比較重要？這個問題沒有簡單的答案，在某些情境下，這二者甚至是會相衝突的，例如給客戶更多優惠可能意謂著增加成本，進而降低獲利；有時候短期獲利數字很重要，但犧牲顧客忠誠的後果，卻可能使長期獲利能力受損。這也就是為什麼柯普朗和諾頓要提出「平衡」的概念，同時關注 4 個領域的績效表現：財務、顧客、內部流程、學習成長，可以看出隨著知識經濟的興起，近代的計分觀念注入了更多無形資產的考量（如學習成長）。

很多質疑平衡計分卡有效性的人，忽略了一個基本而重要的問題：什麼是策略？什麼是策略管理？簡言之，策略是為企業創造競爭優勢的方法，例如「以低價格刺激購買以獲得市占率」是策略，「以高品質吸引金字塔頂端消費群以維持高獲利」也是策略，而策略管理則是確保所選定的策略能達到創造競爭優勢目的之過程，例如持續蒐集競爭對手動態資訊以確認所選擇的策略能發揮功效。所以，經營績效是目的，策略是達到目的之手段和方法，策略管理則是確保達到目的之過程和工具。

從策略與策略管理的定義，我們就不難發現平衡計分卡的定位：它是策略管理的工具，不是策略本身，如果有好的工具，但策略是不對的，顯然無法達到預期的效果，相反地，策略是對的，但沒有好的工具管理，也可能會使策略的效果大打折扣。簡單來說，策略是X，策略管理是Y，策略的成效是Z，X＊Y＝Z，X與Y任一參數值為零，Z也會是零，如果將平衡計分卡（Y）導入成功和策略成功（Z）畫上等號，是不切實際的，畢竟平衡計分卡只是扮演工具的角色，即便它是威力十分強大的策略管理工具。

身為企業的經理人經常需要思考企業的經營策略是什麼、企業能否達成經營策略、事業單位的營運是否和企業整體策略一致、員工是否支持這些策略、企業是否在獲利的同時也滿足了客戶的需求、目前策略是否能引領企業未來成功等，策略思考之所以困難，在於不能只針對上述問題逐一回答，而必須將這些回答串成一組令人信服的邏輯，解釋策略中各個關鍵成功因素背後的因果關係。

這些策略思考的工夫，是在展開平衡計分卡前要完成的，也就是說在利用計分卡衡量企業營運績效前，必須確保兩個前提的存在：1. 企業策略方向已定調，2. 組織及員工的努力已一致朝向企業策略方向。如果這兩個前提不成立，平衡計分卡的導入就容易讓員工有「不知為何而戰」的疑惑。

如果以上兩個前提成立，是否導入平衡計分卡就萬無一失了？根據筆者輔導企業導入平衡計分卡的經驗，大多數的組織在思考財務、顧客、內部流程構面時，對於要做什麼才能達成策略目標的因果關係是清楚的，然而在思考學習與成長構面時，往往不知道從何處著手，不知從何找出其與策略成效的因果連結，也就是比較拿不出「人的策略」。

我服務過的一個客戶，它在所處的產業中占到利基的角色，過去以穩扎穩打的方式逐步累積商譽和擴大市占率，已達到該產業的領先地位，該企業內部早已習慣每年度舉辦經營策略會議、進行目標展開（MBO, Management By Objective）、確認績效指標（KPI, KeyPerformance Index）等策略管理相關作為。

這家企業的營運長認為未來的成長要靠新事業的開創，因為現有的事業都已穩坐領導地位，再往上成長的空間已有限，然而回頭看目前的事業單位主管，都是守成而非開創的高手，他對主管們提醒人才落差的問題，多數人解讀是中階經理人不夠強，所以提出的解決之道是加強知識傳承，可是營運長要的是提升或補充具創業家精神的高階主管，由他們帶頭衝，也許有人有想到這層，只是這個解決之道太過敏感，可能會對目前高階主管的權力結構造成衝擊，所以沒人敢提。

再者，過去這家企業的文化強調漸進式的創新，例如不斷提高製程的技術，而新的策略方向需要的是突破性的創新，雖然「創新」仍是企業價值觀之一，但解讀的不同會影響跳脫框架的程度。

從這個例子不難明白，「人的策略」之所以會成為平衡計分卡失落的一角，有其先天和後天的因素，人們很容易客觀地思考，如果要達到營運績效，財務面、顧客面、內部流程面可以怎麼做，但談到和人有關的學習與成長構面就很難下手了。可是別忘了，企業要執行策略，靠的不是別的，而是人，如果因為人的策略過於敏感而略過不談，平衡計分卡又如何能真正發揮其工具性效果，協助企業做好策略管理？

既然人的環節是平衡計分卡失落的一角，在策略性思考人的策略時，企業最常忽略哪些地方？到底有哪些角度可以思考？在我的輔導經驗裡，歸納出以下須特別注意的幾點。

透過經營策略及文化策略邁向願景：多數組織在思考策略時想到的是經營策略（Business Strategy），也就是在市場、產品與服務、客戶、銷售、技術等方面應掌握什麼關鍵要素、朝什麼方向走，才能達致短期及長期營運目標；但是還有一種經常被忽略的就是文化策略（Cultural Strategy），它體現在企業的價值觀以及員工被期待的行為表現上，當創辦人定義企業價值觀時，無形中就昭示員工該如何與其他人互動以達成目標，一個強調「誠信」的企業給員工的訊號是公司正派經營、支持合法正當的行為。

員工行為對策略目標達成有何重要性？例如某員工承接企業「提升客戶忠誠度」的策略目標，並將之展開成「提高客戶滿意度分數」的績效目標，如果要成功達成這個經營策略，在文化策略上也要配套，也就是讓員工明白用什麼樣的方式（how）才能有效達到這個目標（what），所謂的方式包括詢問以了解客戶需求、採取行動滿足客戶的需求和解決客戶的疑慮、建立客戶回饋機制等，當經營策略與文化策略搭配良好，會大大提升達成經營目標的機率。

領先指標與落後指標並重：「做到怎樣才算達成策略目標」需要利用績效指標來操作，落後指標（Lag indicators）是用以評量成果的達成，例如市占率、員工留任率等，領先指標（Lead indicators）則是用以衡量績效的驅動，如營收組合、員工滿意度等。很多企業在訂定評量指標時過於偏重落後指標，然而實務經驗告訴我們，「平衡」的關鍵在於決定領先指標如何影響落後指標，例如同樣是以平均客戶下單金額為落後指標，在鞏固既有客戶的策略下，領先指標可訂為促成再次購買的提案數，若在開拓新客戶的策略下，領先指標就可訂為新客戶拜訪次數。

績效指標的意義在於它指引了人們努力的標的，量什麼得什麼（What gets measured gets done），在既定策略下，若領先指標影響落後指標的因果關係是明確的，就能夠確保員工對此策略目標有足夠的投入（不管是在方向或數量上），有足夠的投入才能期望有令人滿意的產出，總結來說，一個好的策略績效評量要領先指標與落後指標同時並重。

策略績效指標在精不在多：企業整體的策略目標必須往下展開成事業單位或部門工作目標，再進一步往下展開成個人的績效目標。很多人在層層展開的過程迷失了，不是迷失在因果關係的連結裡，就是把策略性目標和功能性目標搞混，要避免這種情形發生，首先就要把每一個策略說清楚、講明白，才能讓員工朝向正確方向走。

其次，要確認評量的績效指標是必須的（need-to-have）而非想要的（nice-to-have），只選擇對策略上重要的績效指標，而不是把所有功能別的績效指標集合起來，畢竟評量是要花時間蒐集、分享和管理資訊的，在定義策略成效應該要用哪個指標來評量的過程中，會刺激思考「這個策略是對的嗎？我們真的需要這個策略嗎？」策略在發展時常會訂出超過 100 個以上的績效指標，接下來就要經歷排列先後優次的程序，通常可把按季檢討的指標縮減到 25 個以內，按年檢討的指標縮減到 35 個以內，才能集中火力達成策略目標。

策略執行力是策略能否奏效的決勝關鍵：很多企業在審核策略目標及績效指標後，認為只要有定期檢視及追蹤機制，人們自會努力達成。有個好的策略計畫雖然是成功的一半，但落實策略的執行力才是達到策略目標終點的關鍵，落實絕對不是靠猛盯績效目標達成狀況，還需要在執行的過程中確保溝通策略、責任畫分、技巧能力、制度整合、評量指標都有配套進行，才能持續貫徹策略的執行力。

也許平衡計分卡對你而言是全新的工具，也許你已採用平衡計分卡且希望將其用得更好，一個好的策略可能因為缺乏工具而造成管理精力的浪費，即便有好的策略管理工具但沒有對的策略，一樣無法產生令人滿意的長短期營運績效。

最重要的是，策略是靠人來執行的，人才是組織策略的驅動力量，對於「人的策略」必須拿出一套辦法，別因為這個部分不容易做、太過敏感、策略因果關係較間接，就放棄了這部分的思考和規畫。這個過程就好比旅行，如果你不曾走過這段，不妨請教曾經去過的人，你會得到一些有用的經驗和指引。