危機，「天才型組織」的動力來源
簡介
張素碧
畢業於中原大學工業工程學系，元智大學工業工程所。曾任職於瑞普資材處、瑞普資訊專員、昇峰資訊資深顧問。現為威達電股份有限公司資訊服務處協理。
閱讀本期〈天才型組織──一群聰明人不再做蠢事！〉，作者提出企業如何提升「組織智商」成為天才型組織，並以集體智慧創造組織優勢，強化整體競爭力，令筆者有種撥雲見日的感覺，更幫助我釐清許多管理相關觀念。
壓力與創新 |
多年工作經驗讓筆者發現，許多人進入組織後，為了避免犯錯，便學會先觀察組織生態，然後採取保守的工作態度。因為這種慣性，往往使得組織中的優異創意受到限制，最後損失最大的不只是組織，還包括組織中的每個人。身為管理者面對這種組織缺乏渴望變革的危機，要如何激勵勇於創新，並甘心樂意為組織奉獻心力，實屬重大挑戰。
以筆者服務的公司威達電為例，為了破除這種讓組織呆滯的企業文化，提升「組織智商」致力於創新，從公司創立以來，就常向極限挑戰，因為惟有處於壓力下，組織才能成長得更快。例如，公司成立的前二年，訂單在哪都還不知道，就大膽地斥資建置四條 SMD 生產線及一條 DIP 線。結果在產能嚴重閒置的危機感下，促使全體同仁積極開發業務，更激發了每個人的工作潛力。一如作者指出，智慧型組織的員工都會把高度的自我期許與營運上必須履行的責任，視為己任，並全神貫注在整體成功上。
同舟共濟，共創未來 |
儘管壓力是刺激組織向前邁進的動力來源，但是如果管理階層只知揮舞壓力大旗，驅動員工、提升組織智商，結果慘烈可想而知。因此，身為管理階層就必須建立一個明確且人人認同的使命。否則組織就會出現員工各自為政，多頭馬車的現象，減損公司戰鬥力。回顧威達電的過去，能在短短六年間，躋身全球前五大工業電腦及網路儲存製造商，正是因為我們擁有非常明確的的共同信念──「向前看」的策略願景。所有員工不留戀過去的成功，也不懊悔過去的失敗，因為那些都是放眼未來的絆腳石。
享受變化，帶動組織智商 |
來自外部的壓力，再加上公司清楚明確的策略願景與命運共同體的信念，對組織還是不夠。因為員工如果沒有渴望變革之心，組織不可能有任何創新能力。在筆者服務的公司，不論公司或個人，一律視「改變」為常態。在個人方面，業務部門必須輪調到行銷部門，學習行銷的專業技能。在公司方面，更是時時求新求變，特別是當公司在工業電腦產業中占據優勢地位後，便宣布轉型至 IA（資訊家電）產業，大舉招募人才，並改變思考模式，準備面對與工業電腦截然不同的 IA 市場。一如作者指出，在特定產業中獨占鼇頭的，幾乎很少會是帶動產業重大創新的公司，反而是來自無法自現行事業獲得利益的小型企業；利用轉型，我們帶動企業創新的契機。
掌握資訊，別讓聰明人再做蠢事！ |
當一切條件齊備了之後，要是少了協助資訊流通的助力，企業還是不能成為「天才型組織」。因為不熟悉資料的後勤支援與保護，以及資訊的行為與設計等工作的後果，就是組織無法創造更多的知識，還得面對商業機密外流的危機。為落實公司轉型及員工可隨處取得有用資訊，在 2000 年時，筆者任職的資訊部門評估所有 ERP 廠商，決定採用甲骨文產品，隨後，更是一次引進甲骨文全部模組。儘管當時公司可能並不需要如此完備的系統，但是事實證明，由於事先準備好完整的 ERP 架構，使得公司在轉型與擴充時，在各項資源的管理上顯得游刃有餘。
正如管理大師彼得杜拉克所言，「問問自己，你目前打算進行的每件重要事項，要是今天還沒有做好準備，卻已經要著手開始進行，這樣合理嗎？」因此，每當組織面臨變化或危機時，都要問問自己是否已經做好萬全準備，集合眾人的智慧，創造最大成就。
