三階段浴火鳳凰，還不夠！
簡介
陳伯昌
中山大學企管研究所畢業。1993 年進入匯豐銀行台灣分公司，香港總行中國業務部、上海分行。1997 年擔任匯豐直接投資（亞洲）公司董事。目前擔任東隆五金副董事長兼總經理。
《大師輕鬆讀》本週選評書〈鐵腕執行長〉，讀起來就像在校所念的管理知識，這些學者理論並沒有錯，但還是有很多地方需要不斷反覆思考、閱讀才能有所收穫。作者點出的幾個企業面臨困境時應採行的革新步驟，確實發生在筆者參與東隆五金重整計畫過程中，但也有一些非常重要的部分，是作者較少觸及的。僅以個人實際參與東隆五金重整經驗，與本期作者觀點作一比較。
認清現實、保持信念、適應環境 |
作者哈特曼談到的都是企業領導者面對問題時的理性解決方式，但在採取理性行動之前的主觀心態，其實更為重要。企業重整重點並不在枝節工作上的改變，而是心態上的改變。多數人遇到問題時，都不太願意面對現實，只有少數人能以冷酷、客觀的心態面對問題。曾經有人對越戰倖存大兵做過人格分析，發現這群倖存者都有一些共同特質：
1. 遭遇困境時，能認清現實，再冷靜的發展策略。
2. 不論環境好壞，對生命有一致的價值觀和信念。
3. 能調整自己適應環境，用不同的手段存活下去。
這種勇於面對真相的態度，正是我認為做任何事前最重要的成功基礎。接手東隆五金之前，匯豐銀行要做的第一件事就是要認清現實，這個現實不僅指企業內的現實，也包括對大環境的認識。以宏觀的角度看，東隆五金所處產業，是個高度密集、全球化的產業，進入障礙高、廠商數少，與鎖相關的零件既複雜又精密，對品質要求很高。由於不同金屬又有各自的加工技巧，使得這項產業存有很多的專利權。再者，鎖類產品擁有生命週期長、技術更新不太快的優勢，有了這些條件的配合，東隆五金的未來預期也變得很高。就企業內部而言，東隆累積了相當優秀的研發能力，公司發生危機時，技術人才並未因此流失。匯豐銀行針對這些內、外因素，進行整體客觀評估後，決定挹注 18 億資金重整東隆五金。
由於經濟環境不同，金融業投資企業的方式也有所不同。歐洲銀行多半會買下整個企業，目的是為了輔導企業繼續生存。亞洲銀行過去多半是在企業擴充時，以投注資金的方式協助企業擴張，主因是亞洲地區多半是家族企業，因此就算是公司面臨倒閉，經營者都不願賣掉公司。不過 1997 年後，韓國政府主動介入國內二十大財團的運作，大財團開始解構，讓面臨危機的企業能獲得外來資金奧援，不致因股東關係拖垮企業。筆者任職的匯豐直接投資（亞洲）有限公司，這幾年來積極經營亞洲市場，除了投資東隆五金的 18 億外，近 5 年，陸續投資大中華地區集團企業，金額也超過 60 億。
Show me the money，先生存，再發展 |
對於東隆五金的重整工作，匯豐銀行採取直接投資，而非以少數股權的插股方式，因此早已針對東隆五金做過上百個模型演算，並在第一時間找出重整公司的最重要工作。然後集中資源於此，正如哈特曼所提的「重新較準企業策略、目標」。
當時東隆五金面臨負債 66 億、資產掏空 88 億的危機，因此我們決定重整工作的策略重點是賺取現金。儘管有很多資深幹部不斷建議，東隆五金應該積極擴展大陸市場，但我認為這麼做勢必會增加存貨，且應收帳款時間多半太長。對東隆五金而言，生存才是第一要務，而現金就是「氧氣」，東隆必須先靠氧氣存活下來，才能談其他發展計畫。因此，我想盡各種辦法為公司省錢。
首先，把原本的計畫生產方式改為訂單生產，產量驟減的確造成配合廠商和員工的恐慌與反彈，再加上匯豐接手東隆五金的前半年，東隆營業額依然呈現虧損，此時比較沉不住氣的人，可能會立即開始接單，以滿足短期目標。但我知道這時追求業績成長並非當務之急，現金才最重要，一定要堅持。第二步，把 400 坪的辦公室分租一半給其他公司，到嘉義工廠出差的員工，為了省錢甚至住在整修過的廢棄工廠，只有一間套房留給董事長，其他人一起共用衛浴，這正是所謂「君子之德風，小人之德草」，領導階層以身作則十分重要。
儘管，掌握「現金」是東隆的短期目標，但這時我們也考慮到如何在長、短期計畫間取得平衡。因此，即使在虧損的狀態，公司仍舊花了二、三千萬建構 ERP，並不斷開發新產品、拜訪客戶。同時也為公司重整第二階段可能做出的人士異動，規畫退休制度。
進入東隆五金的前六個月，除了抓緊省錢這件事，我還花了很多時間請教專家有關這個行業的專業知識，也努力觀察每位員工的個性及專長。更調出東隆五金幾十年來的組織變革圖，及每次組織變革後產生的影響。在在都是為了釐清並擬定第二階段實際執行的細則及運作規則。六個月後，進行第二階段重整，在組織、人事和資產上都有不小的變動。在組織上，由二十個部門變成十三個部門，大量減少公司部門間的界面，刪除責任不明確的地帶，讓公司管理更集權、更精簡；在人事上，裁撤過多及不適任的員工一百人，但公司的重要幹部仍由中階幹部接任。在資產上，降低存貨至三分之一，賣掉台中和高雄兩棟大樓，利用減資和發行高價特別股，立即為東隆帶進五億資金，打平原本帳面的虧損。運用這種「財務工程」手法快速處理，是因為如果帳面一直呈現累積虧損狀態，就不能對股東和員工配股。
法不足以致行 |
所謂「法不足以致行」，調整組織和人事後，我發現新上任的主管帶不動部屬。更有一次，我發現工廠五點下班，但在三分鐘內工廠九百多位員工都已打卡完畢，這表示很多人早在五點就已開始收拾工作，準備下班。對此情形，我曾告誡過主管，但三個月後仍未改善，因此我決定再講一次，情況也改善不多。終於有天董事長和我在中午 11 點 56 分時，看到一位生產線上的主任，已經在洗手準備吃飯，當場我並未多說什麼，隔日把這位主任請到辦公室說明，連帶召集上級主管，當場決定該主任降為生產線作業員，其他相關主管一律記過處分。之後，工廠情況似乎就獲得改善，大家真的了解公司是玩真的。韓非子有言：「以刑去刑，重其輕。」意思是管理者只需要在小事情上樹立威信，就能避免日後因下屬犯下更大的錯誤，而得動用更重的罰責。
除了改善內部環境，也不能忽略外部管理，外部管理是作者在文中較少提到的部份。以東隆五金為例，過去是以自有品牌行銷全球，但這幾年美國產業通路起了很大的變化，像威名百貨（wal-mart）的大型通路，掌控了大部分市場，加上東隆過去幾年荒廢了市場，如今要以自有品牌進入市場，行銷成本太高，因此東隆決定改走代工路線。另一方面，在原經營者退出企業後，東隆五金就一直缺乏上階領導人，加上匯豐集團認為外部董事與監察人的重要性。所以經過人事初步重整後，董事會決定延聘當時仍擔任中鋼董事長的王鍾渝先生，以個人身分參與重整，擔任東隆五金董事長。
回顧東隆五金重整過程：第一階段，東隆五金就像是在加護病房的小孩，首要之務是求生存。第二階段，東隆開始追求成長。此時，有人形容東隆五金是「浴火鳳凰」，但還不夠好，這只表示東隆五金可以出院，但不保證能持續茁壯。因此，歷經兩階段重整後，第三階段企業發展重點是抓到關鍵資源，才能趁勝追擊，為永續成長奠基。
這時從第一階段就積極建立的 ERP 已經可以上線，ERP 讓公司得以從依靠「人」的管理，轉為「制度」管理。未來除了讓整個操作面合理化、標準化，包括工作的速度、工作的最佳方式都要更切實的規範，還有持續強化業務能力，希望能在十個月後漸漸上軌道。
金融業應以更積極的心態處理債權 |
重整東隆五金的過程中，我認為最困難的部分是，如何在短期內改變公司文化和培養員工就事論事、積極建言、勇於面對問題的正確心態。過去與東隆五金一樣遭遇危機的企業並不少，但能成功重整的卻並不多。主要是因為負責重整的執行者依然是最初讓企業陷入危機的經營者，原企業經營者固然有該產業的多年經驗，但有不少經驗豐富的人常會限於過去「經驗風險」而不自知。過去產業環境較為單純，面臨的問題有限，未來企業面臨的問題會是綜合的、多元的，企業必須要建立完整的智囊團，才能面對諸多的挑戰。另一方面，若原經營者繼續被股東委託擔任企業重整大任時，原經營者與股東間的互信和誠信問題，也是企業能夠順利重整的關鍵所在。重整企業並沒有唯一的方式，但任何管理都有兩項原則：一是權變，二是系統。
最後，東隆五金的重整經驗讓我思考到，金融界面對很多債權問題時，應在政府的鼓勵下以更積極的態度去處理。因為金融業在產業的振興中事實上是扮演著關鍵者的角色。當初東隆五金發生資產掏空和負載累累的情況時，其實有不下二、三十家的金融業者曾經做過評估，最後才由匯豐決定挹注資金開始振興計畫，如今顯然匯豐成功了，還讓匯豐銀行和其他債權人獲得了不錯的投資報酬，這是匯豐銀行的以積極態度和不凡的眼光造就的雙贏局面。 〔採訪整理／萬麗慧〕
