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單期簡介
鐵腕執行長
帶領企業突破業務停滯的關鍵者
成長中的企業,遲早都會遇上「撞牆效應」;也就是說,因為經濟環境不佳、不良決策、執行無效、缺乏創新、錯失市場機會或其他原因,使成長逐漸衰退。過去,「撞牆效應」可能代表企業遭遇重大問題或甚至破產,然而現在,領導者可以趁勢逆轉,為企業注入新生命或重新定焦。因此「鐵腕執行力」可定義成︰能成功面對企業逆境的領導者行為模式。
2003-11-06 /  6591  1
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三階段浴火鳳凰,還不夠!

簡介

陳伯昌
中山大學企管研究所畢業。1993 年進入匯豐銀行台灣分公司,香港總行中國業務部、上海分行。1997 年擔任匯豐直接投資(亞洲)公司董事。目前擔任東隆五金副董事長兼總經理。

《大師輕鬆讀》本週選評書〈鐵腕執行長〉,讀起來就像在校所念的管理知識,這些學者理論並沒有錯,但還是有很多地方需要不斷反覆思考、閱讀才能有所收穫。作者點出的幾個企業面臨困境時應採行的革新步驟,確實發生在筆者參與東隆五金重整計畫過程中,但也有一些非常重要的部分,是作者較少觸及的。僅以個人實際參與東隆五金重整經驗,與本期作者觀點作一比較。

認清現實、保持信念、適應環境

作者哈特曼談到的都是企業領導者面對問題時的理性解決方式,但在採取理性行動之前的主觀心態,其實更為重要。企業重整重點並不在枝節工作上的改變,而是心態上的改變。多數人遇到問題時,都不太願意面對現實,只有少數人能以冷酷、客觀的心態面對問題。曾經有人對越戰倖存大兵做過人格分析,發現這群倖存者都有一些共同特質:

1. 遭遇困境時,能認清現實,再冷靜的發展策略。

2. 不論環境好壞,對生命有一致的價值觀和信念。

3. 能調整自己適應環境,用不同的手段存活下去。

這種勇於面對真相的態度,正是我認為做任何事前最重要的成功基礎。接手東隆五金之前,匯豐銀行要做的第一件事就是要認清現實,這個現實不僅指企業內的現實,也包括對大環境的認識。以宏觀的角度看,東隆五金所處產業,是個高度密集、全球化的產業,進入障礙高、廠商數少,與鎖相關的零件既複雜又精密,對品質要求很高。由於不同金屬又有各自的加工技巧,使得這項產業存有很多的專利權。再者,鎖類產品擁有生命週期長、技術更新不太快的優勢,有了這些條件的配合,東隆五金的未來預期也變得很高。就企業內部而言,東隆累積了相當優秀的研發能力,公司發生危機時,技術人才並未因此流失。匯豐銀行針對這些內、外因素,進行整體客觀評估後,決定挹注 18 億資金重整東隆五金。

由於經濟環境不同,金融業投資企業的方式也有所不同。歐洲銀行多半會買下整個企業,目的是為了輔導企業繼續生存。亞洲銀行過去多半是在企業擴充時,以投注資金的方式協助企業擴張,主因是亞洲地區多半是家族企業,因此就算是公司面臨倒閉,經營者都不願賣掉公司。不過 1997 年後,韓國政府主動介入國內二十大財團的運作,大財團開始解構,讓面臨危機的企業能獲得外來資金奧援,不致因股東關係拖垮企業。筆者任職的匯豐直接投資(亞洲)有限公司,這幾年來積極經營亞洲市場,除了投資東隆五金的 18 億外,近 5 年,陸續投資大中華地區集團企業,金額也超過 60 億。

Show me the money,先生存,再發展

對於東隆五金的重整工作,匯豐銀行採取直接投資,而非以少數股權的插股方式,因此早已針對東隆五金做過上百個模型演算,並在第一時間找出重整公司的最重要工作。然後集中資源於此,正如哈特曼所提的「重新較準企業策略、目標」。

當時東隆五金面臨負債 66 億、資產掏空 88 億的危機,因此我們決定重整工作的策略重點是賺取現金。儘管有很多資深幹部不斷建議,東隆五金應該積極擴展大陸市場,但我認為這麼做勢必會增加存貨,且應收帳款時間多半太長。對東隆五金而言,生存才是第一要務,而現金就是「氧氣」,東隆必須先靠氧氣存活下來,才能談其他發展計畫。因此,我想盡各種辦法為公司省錢。

首先,把原本的計畫生產方式改為訂單生產,產量驟減的確造成配合廠商和員工的恐慌與反彈,再加上匯豐接手東隆五金的前半年,東隆營業額依然呈現虧損,此時比較沉不住氣的人,可能會立即開始接單,以滿足短期目標。但我知道這時追求業績成長並非當務之急,現金才最重要,一定要堅持。第二步,把 400 坪的辦公室分租一半給其他公司,到嘉義工廠出差的員工,為了省錢甚至住在整修過的廢棄工廠,只有一間套房留給董事長,其他人一起共用衛浴,這正是所謂「君子之德風,小人之德草」,領導階層以身作則十分重要。

儘管,掌握「現金」是東隆的短期目標,但這時我們也考慮到如何在長、短期計畫間取得平衡。因此,即使在虧損的狀態,公司仍舊花了二、三千萬建構 ERP,並不斷開發新產品、拜訪客戶。同時也為公司重整第二階段可能做出的人士異動,規畫退休制度。

進入東隆五金的前六個月,除了抓緊省錢這件事,我還花了很多時間請教專家有關這個行業的專業知識,也努力觀察每位員工的個性及專長。更調出東隆五金幾十年來的組織變革圖,及每次組織變革後產生的影響。在在都是為了釐清並擬定第二階段實際執行的細則及運作規則。六個月後,進行第二階段重整,在組織、人事和資產上都有不小的變動。在組織上,由二十個部門變成十三個部門,大量減少公司部門間的界面,刪除責任不明確的地帶,讓公司管理更集權、更精簡;在人事上,裁撤過多及不適任的員工一百人,但公司的重要幹部仍由中階幹部接任。在資產上,降低存貨至三分之一,賣掉台中和高雄兩棟大樓,利用減資和發行高價特別股,立即為東隆帶進五億資金,打平原本帳面的虧損。運用這種「財務工程」手法快速處理,是因為如果帳面一直呈現累積虧損狀態,就不能對股東和員工配股。

法不足以致行

所謂「法不足以致行」,調整組織和人事後,我發現新上任的主管帶不動部屬。更有一次,我發現工廠五點下班,但在三分鐘內工廠九百多位員工都已打卡完畢,這表示很多人早在五點就已開始收拾工作,準備下班。對此情形,我曾告誡過主管,但三個月後仍未改善,因此我決定再講一次,情況也改善不多。終於有天董事長和我在中午 11 點 56 分時,看到一位生產線上的主任,已經在洗手準備吃飯,當場我並未多說什麼,隔日把這位主任請到辦公室說明,連帶召集上級主管,當場決定該主任降為生產線作業員,其他相關主管一律記過處分。之後,工廠情況似乎就獲得改善,大家真的了解公司是玩真的。韓非子有言:「以刑去刑,重其輕。」意思是管理者只需要在小事情上樹立威信,就能避免日後因下屬犯下更大的錯誤,而得動用更重的罰責。

除了改善內部環境,也不能忽略外部管理,外部管理是作者在文中較少提到的部份。以東隆五金為例,過去是以自有品牌行銷全球,但這幾年美國產業通路起了很大的變化,像威名百貨(wal-mart)的大型通路,掌控了大部分市場,加上東隆過去幾年荒廢了市場,如今要以自有品牌進入市場,行銷成本太高,因此東隆決定改走代工路線。另一方面,在原經營者退出企業後,東隆五金就一直缺乏上階領導人,加上匯豐集團認為外部董事與監察人的重要性。所以經過人事初步重整後,董事會決定延聘當時仍擔任中鋼董事長的王鍾渝先生,以個人身分參與重整,擔任東隆五金董事長。

回顧東隆五金重整過程:第一階段,東隆五金就像是在加護病房的小孩,首要之務是求生存。第二階段,東隆開始追求成長。此時,有人形容東隆五金是「浴火鳳凰」,但還不夠好,這只表示東隆五金可以出院,但不保證能持續茁壯。因此,歷經兩階段重整後,第三階段企業發展重點是抓到關鍵資源,才能趁勝追擊,為永續成長奠基。

這時從第一階段就積極建立的 ERP 已經可以上線,ERP 讓公司得以從依靠「人」的管理,轉為「制度」管理。未來除了讓整個操作面合理化、標準化,包括工作的速度、工作的最佳方式都要更切實的規範,還有持續強化業務能力,希望能在十個月後漸漸上軌道。

金融業應以更積極的心態處理債權

重整東隆五金的過程中,我認為最困難的部分是,如何在短期內改變公司文化和培養員工就事論事、積極建言、勇於面對問題的正確心態。過去與東隆五金一樣遭遇危機的企業並不少,但能成功重整的卻並不多。主要是因為負責重整的執行者依然是最初讓企業陷入危機的經營者,原企業經營者固然有該產業的多年經驗,但有不少經驗豐富的人常會限於過去「經驗風險」而不自知。過去產業環境較為單純,面臨的問題有限,未來企業面臨的問題會是綜合的、多元的,企業必須要建立完整的智囊團,才能面對諸多的挑戰。另一方面,若原經營者繼續被股東委託擔任企業重整大任時,原經營者與股東間的互信和誠信問題,也是企業能夠順利重整的關鍵所在。重整企業並沒有唯一的方式,但任何管理都有兩項原則:一是權變,二是系統。

最後,東隆五金的重整經驗讓我思考到,金融界面對很多債權問題時,應在政府的鼓勵下以更積極的態度去處理。因為金融業在產業的振興中事實上是扮演著關鍵者的角色。當初東隆五金發生資產掏空和負載累累的情況時,其實有不下二、三十家的金融業者曾經做過評估,最後才由匯豐決定挹注資金開始振興計畫,如今顯然匯豐成功了,還讓匯豐銀行和其他債權人獲得了不錯的投資報酬,這是匯豐銀行的以積極態度和不凡的眼光造就的雙贏局面。 〔採訪整理/萬麗慧〕