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單期簡介
湯姆彼得斯談革新
瘋狂時代就需要瘋狂組織
面對無法預測的商業環境,未來最有效且最有利可圖的公司將是那些能夠擺脫傳統組織概念的公司。創建靈活、充滿好奇心和想像力的公司,才可能掌握瞬息萬變的市場機會。
2022-08-10 /  2147  2
輕鬆聽大師
俞國定導讀
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讓適應力成為公司的DNA

企業要面臨的挑戰從來沒有少過,好消息是這些挑戰並不陌生,壞消息是它比起以往更迫切了。與其讓所有人都習慣於例行公事,現在反而是要讓組織更有適應力、更創新、更有創意。

讓公司經得起未來考驗

如果想要讓公司在需要改變的時刻一出現,就能馬上改變,就必須掌握以下6個重點:

1 預期自己將會需要不斷、不斷地改變──請確保現在有權決定「接下來要往何處去」的那些人,不是那些覺得需要為十幾二十年前所做的決定辯護的人。

2 腦筋要靈活── 花時間了解各種構想,並想像你可以怎麼做來讓顧客有改善10倍的體驗。

3 建立多元策略──找出方法鼓勵員工提出好點子,然後快速做出原型,找出哪些點子可行,哪些不可行,比競爭者早一步用更快、更便宜的方式找出市場需求的甜蜜點。

4 擁有策略彈性──把公司分成幾個小單位,讓它們互相競爭資源。撥出一筆錢來支援有前景的新鮮提議,看看它們的表現。建立功績制度,讓最優秀的點子主導一切,而不是看提出點子的人是誰。

5 在結構上徹底落實彈性──避免做出無法逆轉的決定,以為未來會跟過去一模一樣。投資彈性,而非固定成本,讓你的公司有轉圜的空間。不要讓公司未來的財務表現,全都取決於一個特定的市場或產品類別。

6 擁有具彈性的價值感──擁抱巨大的挑戰,像是「改變世界」,讓人們歡迎改變,而不是抗拒改變。讓適應力變成管理團隊念茲在茲的目標。

企業的生命週期

公司走到生命週期的每一個關鍵十字路口時,所做的決策不是會增加就是會限制公司未來的應變能力。這些決策將決定組織究竟是保持流動可變性而前進,還是擁有僵化的文化。

4個十字路口依序說明如下:

1 公司剛成立時,經理人最重要的任務大概就是把產品推到市場上。因為每個人都身兼數職,公司文化可能無意間就產生了。

2 一旦最初的創業者找到市場能接受的產品,開始招兵買馬,創始人便不再親自跟每一位新員工一起工作。他們通常會祈求好運,希望公司自然而然就出現最好的文化。

3 公司員工超過150人大關後,原本的非正式體系會失去動力。此時領導人通常會開始建立官僚系統,因為這比培養生氣勃勃的文化要容易得多。

4 由於市場飽和或者新的競爭對手進入市場,最初產品的銷售速度趨緩且銷量下跌,第四個十字路口於焉出現。這時候,領導人可能會增強間接動機。

最後一個十字路口往往破壞力最大。績效不再成長時,很多領導人會加碼戰術績效,試圖搾出最後的利益。如果他們可以不這麼做,而是往後站,讓應變績效自行發揮效用,公司文化其實有可能會導正航向,讓公司研發出新產品或進軍新興市場。

管理營運典範

每個組織都有「營運典範」──對於組織的每個部分應該如何運作,以及其成功原則為何普遍接受的觀點。

在今天動盪不安的商業環境中,運營典範往往壽命都很短暫。因此,企業領導者要積極干預,確保這些典範有被機警地管理。管理營運典範的關鍵如下:

積極主動──在適當時機形成、優化、延長和最終解除每個典範時表現積極主動的作為。靈活組織在這方面表現得非常好。

從頭開始重建──透過引進適合的全新典範,而不是嘗試使用愈來愈多例外的原則來修補舊的典範。讓你能夠建立反映當前的能力的新典範,而不是依賴過去有效的方法。

不要尋找共識,而是展現領導力──因為共識總是傾向維持現狀。

明白現任領導者通常沒有辦法解除他們自己建立的典範──因此,如果組織要保持靈活,就必須定期指派新的領導者。

體認危機通常是改革的先決條件──因此除非保持現狀的痛苦變得無法忍受,不要指望人們願意經歷改革的痛苦。

請記住,舊文化無法支持新典範──因此,任何建立新的營運典範的努力也必須輔以公司文化的改變。

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