企業追求永續經營，首要之務就是維持有利潤的成長，而要讓營收大幅成長，可以不必採行大幅度的變革，每天不斷累積小規模的成就，並且因應市場變化不斷調整，一樣能達成目標。

努力多打些一壘和二壘安打，不要只想打全壘打。一壘和二壘安打（也就是小幅進步）看的是未來的效益，回顧過去無法締造小幅進步，而是要由員工採取外部的觀點，也就是從顧客的角度思考，才可能達成。只要企業的執行力優於競爭對手，就能創造小幅進步。

評量組織是否持續小幅度進步──可以對各個部門提出各種試探性問題，例如：

■ 業務人員
• 有沒有清楚區隔出不同市場，讓公司能夠發掘新商機，提高業績？
• 公司的定價策略，能不能如實反映公司商品的價值，並且有效區隔市場？
• 公司的品牌經營、廣告和促銷活動，有沒有提升顧客對公司產品和服務的觀感？

■ 客服人員
• 公司有沒有即時提供售前服務？
• 公司的售後服務是否優於競爭對手？
• 公司提供什麼樣的顧客體驗？

■ 製造部門
• 生產流程是否為公司帶來競爭優勢？
• 公司有沒有做好準時交貨？
• 公司目前採取哪些作法，提升未來在生產方面的績效？

從上述問題可以看出，要締造小幅進步，不需要龐大研發計畫，也不需要專業技能。組織各階層的經理人和員工，都能夠盡一己之力，逐步提升營收。這些改變能夠帶來動力，締造愈多小幅進步，組織的成長幅度就愈有機會超越競爭對手。

商業模式已經不像過去一樣耐用，沒有人有不被顛覆的免疫力。根本的挑戰是如何成為破壞者，而不是受害者。要做到就得創建一個工廠，不受既有商業模式限制，不斷研發新的商業模式。

實現商業模式創新的最佳方式是成立一個獨立部門（有自己的領導人、員工和資源），直接向執行長呈報。這個創新組織，你可以稱之為「商業模式創新工廠」，可以透過與目前生產線近似的產品，測試新的商業模式。以相近似的事物來進行操作是聰明之舉，因為其中有許多你也用得著的跨界專門知識。

健全的商業模式創新工廠需要 3 種人參與：

■ 點子王可以想出有創意的商業模式和概念。此時愈多元愈好，因為新的商業模式通常發生在獨立部門、知名學科和傳統產業項目之間的灰色地帶。你需要能夠自在地跨出一般限制，並以全新觀點去思考的人。事實上，外出去拜訪客戶，也有助於激發一些無法從正常管道得來的點子。

■ 民族誌學者會將顧客心聲帶進新的商業模式之中。他們利用民族誌研究以及直接觀察的方法，發現顧客的實際需求，對顧客體驗有深入了解。引進顧客體驗的知識，再加上對必要工作的了解，民族誌學者在創新上發揮寶貴的作用。

■ 商業模式設計者往往採取反覆迭代的途徑。他們了解設計的困難，因此選擇合理的起點，然後觀察和學習下一步怎麼走，直到完成可複製的系統。商業模式設計就創新而言，事實上是把平常不會一起出現的能力重新組合。

稍具規模的公司要做改變和成長的最大障礙之一，就是經理人自以為該知道的都懂了。要避免這種情況，你可以也應該試試 3 件事情：

1 打造學習的氛圍──讓每個人都知道要渴望學習不懂的事，並把新見解轉換成未來更好的表現。務必讓每個人能接受對他們的思惟方式的挑戰，並視為工作的常態。

2 執行有效的匯報會議──在會議上分析做對了什麼、做錯了什麼。美國陸軍在會議桌上實施「行動後檢討制」，找出錯誤，查明根源，並設法以後做得更好。企業應該多多效法學習。安排時間和地點，大家坐下來檢討 4 個關鍵問題：
• 我們想完成什麼？
• 我們達成目標或是失敗了？
• 什麼原因造成這個結果？
• 我們現在應該停止或開始做什麼？
優秀的匯報應該深入檢驗這些問題，並拿出堅實的策略提高未來的績效。這麼做的重點不在交相指責，而是從實際操作經驗上真正學到教訓，並把一些修正納入未來做事的方法。

3 把學習心得編碼──一定要把你學到的點子和改進辦法，變成可供日後參考的格式。你還必須把組織中某個單位學到的心得讓其他部門分享，而不是眼看著每個人犯同樣的錯誤。有些公司讓員工提交書面學習報告，並輸入知識資料庫，讓其他人都可以使用。這就是你該做的事。保持謙虛。

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