要創新，跨出的第一步尤其重要，第一步錯誤，會導致後頭所有的投入付諸東流。所以兩位作者把找出「顧客價值」，列為創新5項修練的第一要項。顧客價值研究與模型，最早從行銷的4Ps開始，到結合RFM模型及馬可夫鏈，各家論述紛陳，（參考《大師輕鬆讀》#154顧客價值知多少？）是這部分概念裡，比較需要技術掌握的。和價值相對的，便是成本。成本控管，必須仰賴團隊作業與變革決心，所以創新效率，是繼價值創造後，企業必須掌握的另一項重要關鍵。整體來看，價值創造、團隊作業與變革，是創新5大修練的3大領域，這3大領域，就像3隻腳的板凳，缺一隻腳便站立不起來。

重要概念

價值因子（Value Factor）

在「矽谷創新靈魂源頭」SRI國際研究中心為台灣工研院開設的短期培訓課程中，開宗明義就讓受訓學員了解，研發是要做Important Thing，而不是Interesting Thing。其中，價值因子分析（Value Factor Analysis）可以幫助研發人員了解，產品屬性與顧客價值之間的關係，進而訂出顧客重視的產品屬性。價值因子分析是一張表格，在列的部分詳細寫上產品的價值項目，每個項目給予權重（Weighting），另外在欄的部分寫上競爭對手與自己要開發的產品，針對每個項目給分。然後就可以用一張表看出，敵我產品在顧客價值上的差距。這種方式也可以用在行銷策略上，例如便利商店可以藉助這種方式，分析目前提供的服務帶給顧客哪些價值感受，選取最受重視的項目作為主要訴求。

顧客價值創造（Customer Value Creation）

顧客關係維繫的重心，從過去的人際關係，轉變成顧客滿意，再轉為顧客價值創造。顧客價值創造是企業導入顧客關係管理（CRM）的第一階段要務，目標在開發適合不同顧客的產品或服務，滿足不同顧客的需求，而企業在顧客價值創造中的最重要功能就是，合理安排和協調各種價值創造活動，實現顧客價值最大化。要實踐顧客價值創造，必須不斷優化價值鏈，透過更有效率的方式提供更有價值的產品和服務，強化顧客認知價值。我們可以藉由訂單流程，簡單說明顧客價值創造的過程。從顧客端來看，顧客在傳統流程中，只接觸了訂貨及提貨兩個階段，並未參與中間的生產過程，等到最後產品拿到手上才發覺有問題，買賣雙方都必須花費大量的人力、物力，處理後續的問題。顧客價值創造指的是，讓顧客參與產品從設計、開發、製造到驗收的整個過程。顧客能夠藉此督促企業，生產出最符合自己需求的產品，而企業本身也可以因此提高競爭力及回應速度。另外從企業組織層面來看，可以讓顧客的意見直接傳遞到從上游供應商到下游經銷商的供應鏈。

自1990年代起，勤業管理顧問公司（Arthur Andersen Business Consulting）認為，顧問公司的重點是要發展創新解決方案，協助顧客創造價值，所以把知識管理設為發展重點，並且定出願景：「發展並育成協力環境，讓顧客容易分享勤業的全球實務知識與經驗，促使顧問以最創新、最領先的解決方案，快速回應客戶需求。」結果從顧客價值創造出發的知識管理政策，每年為勤業增加了1,200萬美元的獲利，在市場上創造的競爭優勢每年預估是2,500萬至4,800萬美元之間，並且每年節省了近1,330萬美元。

聚會場所（Watering Hole）

「Watering Hole」指的是一般人放鬆或喝酒的地方，如pub或是bar，在這裡則是指組織內非正式的聚會場所，例如茶水間、會客室、會議空檔，或是網路論壇等。根據「人力發展中心」（Center for Workforce Development）的研究報告顯示：一般人對於工作內容的認知，有70%來自非正式場合中，也就是與同事的互動，只有30%來自正式訓練。政治大學企管系教授管康彥表示，今日的經理人不能再靠過去的方式經營企業，組織不應該設計成像是石頭建構起來的金字塔，而應該是像嘉年華般的聚會場所，甚至是現場即興表演的劇院，才能在變化快速的環境中，帶來活力與想像力，賦予組織彈性與適應能力。另外，員工透過非正式場所不期而遇的對話與閒談，也是產生知識交流與分享的一種方式。《知識管理》（Working Knowledge）作者戴文波特（Thomas H.Davenport）與普賽克（Laurence Prusak）就認為，「自由閒談」是員工發掘自己所知，進而與同好分享，共同創造組織新知識的主要過程。這種腦力激盪的方式，比起讓員工孜孜不倦固定在座位上辛勤工作，更有意義也更具效果。一旦建立起慣例，在企業面臨難題時，員工就會很自然地聚在聚會場所討論問題，分享解決方案。