簡介

陳志仁
美國MBA修業完畢後，即回台任職，歷任多家公司財務部門，現為成霖企業經理兼發言人，負責財會相關業務。

「只要持續30天的努力，就可以改善及提升你們公司的整體行銷作法。」這句話是「游擊行銷」作者傑．康瑞德．李文生與艾爾．羅騰斯拉格的主要訴求，確實在現今競爭白熱化的市場下，如果能夠做到在30天內提升及改善公司的行銷策略，的確是一個迷人的訴求。

但是放諸企業的經營，要搞好行銷，恐非像作者所說的這麼輕而易舉。就拿書中提及的第1天調整心態而言，「立志每天都做點事情提升公司與產品的知名度」，就非一日可蹴的，畢竟公司內部的成員不知凡幾，要每個人都擁有這種正面的心態，其間可能得歷經長時間的企業文化陶冶。

所以就實務面而言，我只能說，《游擊行銷30天攻略》這本書很有賣點。作者透過行銷理論的重新組合，再以執行時間作為撰述的主軸，可謂是淺顯易懂，得以讓急於想提升自我的企業很有意願掏出錢來買書，而且本書將行銷要注意的30個要點一一列舉出來，也可以讓剛入門者有本可循。但是落實到企業經營上，卻沒辦法照本宣科地施行，其間可能會碰到的挑戰並不少，有些動作可能費時多日，有些步驟更可能歷經數月卻毫無進展。

此外，就行銷手法言之，「游擊行銷」也僅是企業經營的手法之一。正由於企業面臨環境的變化瞬息萬變，游擊行銷可能是面對某種挑戰可以採行的方法，卻並非唯一的方法。

一般而言，企業可以採行的戰略有很多種，由正面、側面、迂迴及游擊戰術不一而足。當然，採行什麼戰術，則得視個別企業個別的處境而言。如果企業與競爭對手勢均力敵時，當然可以採取正面攻擊方式，全力以赴，伺機與競爭對手決戰。舉例來說，威盛之前就曾採取正面攻擊的戰略，想掰倒英特爾（INTEL），結果卻適得其反，反落入小蝦米遇大鯨魚的困境。

如果自己的行銷能力不足以對競爭者進行正面集中攻擊時，則宜採取側面攻擊，或是游擊戰的策略。一般來說，所謂側面攻擊的戰略是在競爭對手比較忽略的市場或地區中採取攻勢。比較成功的案例如：西德和日本汽車公司因選定小型省油汽車市場進軍，因而順利在笨重又耗油的美國車市場中占有一席之地。

除了採側面攻擊外，企業也可以採取聲東擊西的游擊戰，如選擇性的減價、對競爭者進行法律行動干擾等等，以分散競爭對手的行銷力量；又如要求政府祭出反傾銷稅、給予配額限制等，都算是打游擊戰常用的戰術。

至於本文所述及的游擊戰術，雖以游擊戰術命名，不過究其實，作法倒比較接近側面攻擊的戰略，由擬訂行銷目標，到做SWOT分析，到最後投入行銷資源，做差異性行銷，也算是一脈相承，與管理學大師麥克．波特的競爭理論似也有不謀而合之處，文間經常可以看到麥克．波特提及的企業競爭3項利器，包括：差異性、最低成本及利基的影子。

另一個我不認同的點，則來自於行銷手法。本文中雖述及不少行銷工具，從電視、架設網站、尋求策略聯盟夥伴、電話行銷、郵寄傳單行銷，方法不一而足，但並非每個方法都適用於每家企業，也不是每家企業在做行銷時，都必須照單全收。雖然本文作者在行文時，也曾建議行銷人員擬訂媒體宣傳計畫時，必須在符合預算的限度內，針對目標市場打廣告，但字裡行間卻未針對個別行銷工具可能帶來的效益及花費的成本，作一對比，就實用度上略嫌不足。

身為亞洲第一大水龍頭製造商，成霖對於行銷自有一套自己的看法，為了兼顧OEM以及日後擬新開拓的自有品牌市場，成霖精細地進行市場分析。

以專業代工廠起家的成霖，伴隨著企業規模的擴大，也想在行銷領域一展長才，將餅做大，但由於既有客戶的牽絆，所以成霖在界定行銷領域時，反而比一般剛跨入這個市場的廠商少了些選擇。在不願與主要客戶在一般家用品市場直接衝突，成霖先挑中了建築市場，隨後才又跨入精品的利基市場。

衛浴市場一般僅區分成居家改善及建商市場，為了更精細畫分，成霖在既有的居家改善市場中，再拉出一塊全新的精品市場，而將衛浴市場自創性地細分成3塊。就價格來分析，一般常見的衛浴用品零售市場，這塊市場成長迅速，但是單價不高，多在30至40美元間，70至90美元的售價已算是高檔貨。除此之外，伴隨著國民所得提高，也新增了精品市場，這塊市場的消費者不計較價格，但對品質要求頗高，零售價可以一舉跳脫平價路線，達到120美元，頂級報價甚至可以達到400至500美元。再者，近年房市啟動，建商也釋放出不少訂單，就成為成霖可以介入的新領域。

在選定市場後，為了不危及既有的接單，成霖勢必得在產品以及行銷策略上做區隔。正由於自有品牌DANZE走的是高級路線，為了名實相符，成霖自2000年設立DANZE品牌後，即逐年增加研發人員，在不斷投入研發經費下，兩岸的研發人員也由當時的不到50人，一舉增加到目前的300、400人。

不論要做OEM市場，還是日後要跨入的自有品牌市場，品質是唯一不變的要求。為了讓自己立於不敗之地，成霖除了在行銷策略上創新出擊外，也積極投入研發，在多年的努力後，成霖已一舉成為亞洲地區首家通過美國NSF無鉛認證的水龍頭專業廠商，且產品在北美市場早已行之有年。另外，為因應消費者意識抬頭及美化生活環境的市場趨勢，成霖也開發出防燙式、無鉛、濾水、可獨立控制溫度及水流量等，各種構造及流行外型的水龍頭產品，且多數皆已申請專利並通過品質認證。

在以品質、造型取勝下，DANZE業績逐年揚升，去年業績僅3,300萬美元，相當於10億元台幣，今年則可望增加至4,000萬美元。

正由於成霖自有品牌走的不是一般零售市場，在行銷手法上也不盡相同。為了確立DANZE高品牌的行象，成霖放棄一般家用品的通路，轉進衛浴精品店的通路，截至目前為止，鋪貨的商家數已達800家。

繼DANZE順利創造成功範例後，成霖也搶進主要客戶尚未切入的大陸市場，並另創一當地品牌GOBO，希望能夠搶占內地市場。為了搶占市場商機，成霖有計畫地規畫集團子公司成霖潔具在大陸掛牌上市，以提升企業知名度，在歷經4年餘的努力後，成霖集團終以台商之姿，在大陸順利通過A股掛牌，創下台商同時在台灣及大陸A股掛牌上市的首例。目前成霖在大陸的內銷比重雖然只有3%，被設定為大陸本地品牌，屬中低價位，但是成潔順利上市後，即可順利募集資金16億8,000萬元新台幣，用來在大陸當地擴廠及提升生產設備。新廠落成後，將鎖定高級水龍頭生產，主攻大陸的新推建案，目前成霖集團在大陸已擁有30多家專賣店，今年將持續增設據點，以廣招徠。

正由於相中的市場不同，成霖在行銷手法上，也有別於一般企業。成霖不時興做廣告，即使做廣告也多以企業形象廣告為主，主要行銷工具以擺放在精品店內的精美型錄為主。此外，為了提升產品行銷，成霖也積極參與大小展覽以及競賽，截至目前為止，成霖已順利拿下不少獎項，在業界樹立高品質的形象，也正因為這個緣故，成霖才得以MADE IN CHINA的產品，賣出高檔的價位。

除了持續與既有客戶維持良好的供貨關係外，成霖也進一步與往來客戶建立策略聯盟的關係。成霖與澳洲最大水龍頭及衛浴陶瓷集團GWA日前才剛簽訂策略聯盟合約，未來GWA將逐步釋放代工訂單給成霖，1年至少可以增加1,000萬美元的採購金額；兩年內，出貨量將占GWA集團總出貨量的80%，成功搶灘澳洲市場。今明兩年內，循相同模式，也將在歐洲市場，取得2至3家泛歐跨國策略聯盟夥伴，歐洲前3年業績均呈倍數成長，今年亦可望有佳績。

要締造一個世界級的水龍頭王國，難度頗高，但是一直強調要和客戶同步成長的成霖，做到了！在不危及客戶的利益下，成霖在既有的OEM路線之外，走出自有品牌的道路，這種行銷策略與利基定位，應該是台灣很多以代工起家的中小企業也想要走出的新道路。