從變革中抓住組織與自己的機會

簡介

王子云
成大企管系、台大EMBA商學組畢業。曾任台灣雅芳行銷處產品經理，任內為雅芳引進內衣事業，之後經歷零售事業部經理、大中華區零售事業處處長暨香港雅芳總經理、台灣雅芳業務群處長等職，於2002年10月升任台灣雅芳總經理。

台灣雅芳1982年成立至今，大體看來可以說是經過了3次比較大的變革。第一次是從1997年至2001年發動的通路擴張計畫；一是1999年開始的生涯規畫；最近一次則是從2002年到2004年，多層次傳銷系統的建立。基本上，這三次的變革如今看來都有著不錯的成績，我也親身參與了這些變革，因此對「變革」有些自己的看法。

在1995年，當時台灣的景氣還一片看好，雅芳每年的營業成長率也都在2位數字以上時，我們就有了進入零售市場的想法。當時，自己會有這樣的想法，主要是希望透過零售這樣的通路，提高雅芳的品牌知名度，也讓時下的年輕人或還不認識雅芳的人，有機會接觸到這個百年老店，提高對雅芳這個品牌的信任感，進而加入雅芳的行列。

當時是由我發動這項變革，第一時間自然面臨到很多質疑。我還記得，那時的財務長站在成本的考量上提出了很多質疑，像是連鎖通路動輒上千萬元的上架費，怎樣都不合算？會不會退貨？要提高知名度為何麼不直接做廣告等問題，這些我都必須一一應對。因此在發動每項變革前，一定要先去預期自己可能會面臨到的各種質疑，然後針對這些可能的問題有所準備。那時為了要測試各零售點的實際人潮流量，我們帶著計數錶到每家店面去實地計算過往的來客數，甚至還要知道在整個店面中哪個方位人潮最多。在人潮最多的地方放置產品，當然被消費者看到的機率也就會愈高。唯有盡可能精確地去蒐集到這些零售店的相關資料，你才能在受到質疑時，一一去回應別人所提出來的問題。在另一方面，事前的準備，同時也是幫助自己在發動變革前，有不斷去思考、分析的機會，到底為什麼要變革？變革的壓力在哪裡？一定要變革嗎？是不是有其他的變革方案？不要只是因為新官上任，就一定要有新作為，不要為了變革而變革。

但我也必須說，要發動組織變革，固然有很多問題可以藉由量化的資料來溝通分析，但是也永遠有一些問題是沒有辦法量化、很難評估的。畢竟，如果一切都有經驗和資料可循，那也就不會有所謂的創新。我們只能做到盡可能減低風險，但發動變革仍然需要「膽識」。很多時候，就是因為自己執著地推動某項應該是正確的變革，公司的主管會願意在即使成本、經驗值都並不看好的情況下，仍給我一個機會，讓我放手一搏。

變革可能是比較小型的。在雅芳每天、每個部門都在發生變革，像是撿貨線的設計，過去是依產品類別，從頭到尾地呈列。這樣的情況造成撿貨員每次來回走動的範圍很大，浪費很多時間。現在我們的作法就是，把熱門商品集中在一個區域，撿貨員幾乎不用做太大的移動，就可以完成撿貨的動作。過去要預訂會議室，一定要透過秘書安排，現在只要上內部網站預訂一下會議室，立刻就可以通知大家。這些都是能增加公司產能的變革。

大型變革的成果則往往不是一蹴可幾。以雅芳為例，在1995年起我們就已經有了擴張通路的想法，1997年我們開始行動，但直到2001年前我們改革的速度都仍十分緩慢。之所以會到了2001年突然有了快速的改變，是因為在2001年台灣雅芳公司的營業額首度出現負成長。我們為變革緩慢付出了很高的代價，並開始真正相信雅芳一定要有所變革。緊接著遇上2003年的SARS，我記得當時我們最新一期要寄發給會員的產品目錄打樣已經在我手上，封面是以口紅為主，希望能藉由這一波的促銷讓口紅的業績達到2,800萬。但是那時和平醫院已經宣布封院，可以預見在6月會員收到刊物時，正是SARS最嚴重的時候。到那個時候，大家都足不出戶，口紅勢必不可能成為熱銷商品。於是整個公司的相關部門花了1週的時間，重新更改主題，改以Home SPA作為訴求，後來的業績竟達到預期目標的3、4倍。能有這樣快速的應變能力，也證明了雅芳變革成功。

在變革中，溝通扮演了重要的角色，因為唯有這項變革被公司員工認同時，變革的效果才會達到最大。我覺得溝通是有層次的，通常我們採取的溝通方式就像是金字塔一樣，是一個由上而下的過程。通常我們會先和此次變革的核心人物溝通，再慢慢視變革的速度，向外擴展到更多的對象。大幅度變革中的核心人物多半是各部門的高階主管，這些部門主管會再運用該部門員工能理解的語言去溝通傳達。因此，這些核心人物對變革的支持程度，往往會影響到他們傳達變革訊息給部屬的態度，進而影響到部屬對變革的看法和支持。我們可以想見，如果有主管對變革不太支持，回到部門後一定會是以負面的口吻傳達因為變革而被要求的配合事項。接收到命令的員工雖然會按表操課地把報表或是工作做完，但是因為不了解變革的意義，所以不會對報表主動做進一步的分析，也因此不能讓變革產生最大的力量。

此外，就像本期《大師輕鬆讀》本文中提到的觀念：「成功的變革，是科學，也是藝術」。在任何一家公司，除了組織表上的正式溝通管道外，私底下公司部分資深老員工，往往扮演著地下意見領袖的角色，經常就在午休或是下班的時候，藉由這種非正式管道快速地把公司的各種消息就傳播出去。任何組織的革新方案，如果沒有獲得這些人的認可，即便計畫再好都可能無法推行，這也可以說是所謂的「公司文化」。我認為這個時候領導人的角色和態度就非常重要，用心的領導人應該主動召集這些非正式管道的意見領袖，傾聽他們的想法，真誠地與他們溝通，說明公司未來願景，努力爭取他們的支持。因為有了這些意見領袖的支持，絕對能加速公司變革的力量，但如果真的沒有辦法獲得這些人的認可，變革又勢在必行，公司仍必須有杜絕員工散布謠言的有效作法。

在變革中的過程中，對外溝通也非常重要。雅芳的產品進入零售市場，確實大大提高了雅芳品牌的知名度，但在這同時，開始有直銷商開始反映，認為雅芳的零售市場威脅到直銷市場利益。早在發動變革前，其實我們就想過這個問題，但是我們不會選在第一時間就找這些直銷商來溝通，因為初期我們在零售市場上還並沒有很大的市場，我們不預先挑起直銷商對零售市場的質疑，這樣只會增加變革初期的阻力，但是我們確實思考過這個問題。於是當雅芳的零售市場漸漸壯大，我們也已經準備好要和這些直銷商溝通。在理性上我們會讓直銷商了解到，零售市場的客戶群經過分析，其實和直銷市場的客戶重疊的不多，而且零售市場所帶起的品牌知名度，對直銷商而言是助力不是阻力，直銷商正可以利用這個機會向消費者介紹更多的雅芳產品。我相信任何的變革只要是站在大家的利益設想，都是會被了解的。

正確的變革會為組織帶來新的生命，但也會對舊的體制造成衝擊，有些時候隨著公司發展方向的改變，必須要裁撤掉部分員工。對於這樣的問題我想說的是，每個人都想要進入好公司，但好公司也只選擇好員工，這是沒有辦法改變的事實。因此，只要公司依照勞基法相關規定，給予離職員工應得的報酬與保障，甚至更好的安排，不要讓員工感覺到公司在欺負離職員工，我想這方面不至於有什麼大問題。倒是對變革後還在公司任職的員工，公司通常會針對他們的專長，給予新的機會，也希望幫助他們轉型。以我自己為例，剛進雅芳時我是在行銷部門服務，後來被調到業務部。在到業務部之前，我沒有做過一天的業務，但我知道自己有分析事務的能力，這是我優於一般業務人員的利基。公司在變革的時候給了我這個機會，就看我能不能抓住，成功了，就能讓自己的能力更上一層；失敗了，當然就只能離開公司。這原本是一個動態的適應過程，應該以正確的心態去面對。

真正的變革很少是一呼百應的，即使我們已經預期會有哪些問題發生，變革的路上仍然很少是一帆風順。要成功達成變革的重要關鍵，必須設立明確的目標，接著在變革進行過程中要不斷地反覆檢視，看執行的內容是否與目標吻合。達成目標時，公司應該大大地獎勵和表揚相關的工作人員，讓員工對公司的變革產生信心。若是遇見方向偏離或沒有達到預期目標時，則必須加快腳步調整。如此不斷反覆努力，變革才能獲得最後的成功。