打造組織老闆員工一起來

簡介

李瑞華
曾任職普金企管、雷威特整合行銷、和信傳播等人資管理暨整合行銷知名企業，兼具整合行銷與人力資源管理經驗，10多年來為大中華區知名外商企業與金控公司，提供中、高階尋才與組織變革等諮詢服務。曾負責的客戶包括3M、視康、The One異數宣言、華南金控、建華銀行、台證、南山人壽、可口可樂、花旗銀行、惠普科技、美國運通、遠傳電信、金百利克拉克，以及味全等。銘傳大學企業管理系畢，中華專業經理人研究發展協會人力資源管理專業經理人認證，目前也擔任雷威特整合行銷資深顧問。

由於「人」的差異，即使企業管理有相同的基本理論，人力資源在不同的社會，存在著不同的現象。人力資源管理須因應產業、企業文化以及人員素質，有不同的規畫方向與發展，或許是為了分類方便，會畫分本土企業、外商的人資管理，產業別則以科技、金融、傳產，以及服務業的差異。個人認為，特別以產業別區分的意義並不大，因為人力資源折衷管理的訣竅是相同的，只不過在傳統企業/本土企業，人資最高主管就是老闆，老闆說的話可以打破所有的規矩，加上企業主對於人力資源規畫不夠重視，對員工的管理心態也極不相同，因此多數傳產企業的人資部門，只做到了人事行政功能。

人力資源（Human Resource）在90年代出現轉變，從人事行政發展成為人力資源管理（Human Resource Management），超脫原先單純的報表、紀錄，跨入艱深學問的領域，包含了人力規畫（Manpower Allocation）、員工發展（Employee Development）、教育訓練（Training）、招募與遴選（Recruiting ＆ Selection），以及薪資與福利（Compensation ＆ Benefit）等，其中需要運用管理科學、心理分析、諮詢技巧等，以有效協助人力資源管理落實。一位好的人資主管，應具備正確的行銷業務與資訊整合的認知與卓見，才能成為企業主最佳的幕僚，為企業節省成本，進而創造利潤。其實「人」對於企業而言是雞生蛋、蛋生雞的問題，善用「人力資源管理」（HRM），人對於企業的價值與貢獻才能長遠持久。

1983年康尼維爾提出以人為本的論點開始，人力資本概念漸漸受到大家重視，加上工作意識抬頭，以人為中心的企業成為趨勢，書中所提的7個美國個案，是企管領域熟悉的成功案例，值得參考並作為檢視企業本體的依據，不過每家企業應該依企業發展階段與發展目標調整企業經營策略，每項策略都是環環相扣，缺一不可。企業尋求人資諮商協助，往往先考慮到成本或人才缺乏的困難，結果多選擇了折衷方案，最後成效不彰就怪罪於策略設計錯誤，忘了關鍵的「人員執行力」的檢視。一如作者所言：成功的關鍵，事實上並不在於「知」，而是在於「行」。

以作者的美國重量級企管學者之觀點來看，否定了企業向外挖角的綜效，更據此責備只想向外求才的企業主或管理經理人。在文中提出許多理論，認為發展有效方式運用組織整體員工的才能，會比捨近求遠去挖角，要重要得多。事實上，大家都看到了，多數企業花了很多心思在人才招募上，而且還為了挖人才而破壞內部人事升遷機會，實在不得不質疑，為什麼經營者總是違背應有的作法？

不能否認，確實有信奉「外來的和尚會唸經」論調的企業主，排除這類之外，以個人從事獵人頭（headhunter）尋才顧問多年的經驗，企業會想挖角的原因，最主要是公司內部沒有合適的人選，考慮因素包括：學經歷背景、在公司內的地位、執行力、專業性，以及從事改革推動等。尤其當企業面臨競爭壓力、企業轉型、突破現狀等，往往外來的人選比較沒有人事包袱，又有公司內部人員所沒有的專長，「挖角」並不是不好的招募方式。

只不過，企業該如何找到合適人選、怎麼做好問題的處理、讓組織重整發揮功能，才是最重要的工作。eBay的CEO梅格．懷特曼（Meg Witman）就是企業用對人才的好例子。這點上，在華人的企業中最容易被忽略。往往是新任主管花大部分的時間在處理人的問題，還來不及一展長才就被組織宣告失敗了，對企業跟人才終而兩敗俱傷。

多年顧問經驗，我們發現到企業最難的是找到「對」的人。誠如西南航空執行長賀伯凱勒赫所說的──以人為中心，不只涉及公司如何管理員工，還包括價值的重要性，以及價值、策略與人的一致性，「打造適當組織的關鍵點，就是『一致性』」。因此，員工除了在職能上符合職位的需求外，更必須能認同組織的價值與策略，才能確實地推動企業發展。

企業在成長的過程中，必須學習在不同階段選用不同類型的人才、有效培訓人才，將青黃不接的風險降到最低。在台灣，許多企業為節省成本忽略了培訓的重要，又或者被設計不良的培訓課程，產出效果不彰的結果而放棄；反觀中國，因為汲汲營營地追求新知，大方投入教育訓練預算，其學習成長的速度已使台、港、星的人才備受威脅。

美國企管學界關鍵的人資管理措施，包括1）「同儕招募」，2）公司擁有的「訓練大學」，3）公司提供每個員工關於營運狀況的細節資訊，4）股票紅利納入薪資制度之內。這4點，多是大型企業的作法，台灣多家知名企業就第1、2、4點也行之有年，只不過相關制度的設計與規畫尚未成熟，國內沒有看過員工因為分紅而晉升為企業大股東，歐美企業卻時常可見，相關理念有待國內企業持續推衍。

至於第3點，個人看法傾向保留。一則是民族性的關係，華人社會普遍上，員工難以理解老闆的思考角度，尤其是一旦某公司的財務不佳、業績難看，老闆把財報攤開在員工面前，通常員工反而會誤認老闆在做戲，藏著第二本帳冊不讓大家知道。此外，傳統企業主的思考與管理模式，很難與員工平起平坐的，若再把同儕排擠效應、派系鬥爭等問題全都納進來，員工行為和老闆的期待，不盡相同。

能夠做到同儕招募、提供企業內培訓，和願意提供員工分紅的企業，基本上已掌握到「以人為本」的經營理念，例如同儕招募的效果，是能招募到和適任員工相似工作特質的新人，適任員工也會更願意協助同質的新人，快速融入企業文化。

但是，以人為本的思考也不應該全都老闆或經理人來執行，員工也應該有所作為。由於個人職場的經歷，10多年在廣告公關業，該行業的人力資源管理最大的特色是人才高度流動，不論在專業或創造力都出現嚴重的人才斷層，新世代主動力不夠、創新思考能力不足，耐磨耐操的人屈指可數，以致於訓練成本也不斷提高，讓企業主管頭痛得很。

一般廣告公關業對於人才，大多採師徒制，人資部門在專業人才培訓制度著墨較少。我們公司的作法是，將工作重點及要訣、專業知識等，透過工作手冊與密集教育訓練課程、試用考核的方式，來縮短人才培養時間，並記錄各職位適合的人格特質與職能分析，提升招募與選才績效。一旦教育訓練與知識管理（KM）緊密結合，訓練課程漸朝e化管理，才能節省訓練師花費的時間；此外，設置專屬人員負責蒐集各種相關產業發展與專業知識，有效地儲存資訊與e化工作平台，有效提升人員工作效率，輔以績效考核制度，強化人員篩選與培訓。以此促使人員自我學習成長，公司才有活力與發展可言。

相似的情況，台灣廠商不只在台灣遇上人資瓶頸，前進中國大陸幾乎都被困在人資管理上。台商在中國大陸管理上的問題，最根本的問題是不了解當地的文化與人格特性，加上員工人數高過台灣的好幾倍，派駐的台灣主管若仍單純以「人治」的方式管理，鐵定會面臨極大的挑戰。

個人建議，台商的經營策略，應就人力資源規畫與績效薪酬制度兩大議題切入。人才在地化（localization）是必然的趨勢，有心經營中國大陸市場的台商，與其一味擔心大陸人取代台灣人的心態，不願就地取材，將無法使台商在當地市場站穩。

多數企業在成立之初，因人員配置不多，通常都會忽略人力資源管理的重要性，國內廠商多為中小型企業也常呈現相似情境。事實上，「人」對於企業而言是雞生蛋、蛋生雞的問題，要有好的組織設計與人力規畫、具吸引力的薪酬福利制度，才能廣納人才，有了人才企業才能成長，善用「人力資源管理」（HRM），人對企業的價值與貢獻才能長遠持久。誠如文中所提，「人」是企業最重要的資產，有了「人」，企業才有執行力，有了執行力才能找出企業的競爭價值，因此不分產業、不分公司大小，適當地運用人力資源管理，才能使企業邁向永續經營的路。