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影響者
百萬人中,他說了算!
現今美國人在決定購買某項商品時,傾向採納自己所敬重的人提出的意見,而不是透過單向的廣告宣傳。
2003-05-15 /  5958  2
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動態管理時代來臨

簡介

許士軍
美國密西根大學企管博士,現任元智大學遠東管理講座教授、中華民國管理科學學會理事長。曾擔任臺灣大學管理學院院長、新加坡國立大學管理學院教授、政治大學管理研究所所長、長庚大學管理學院院長、美國詹姆斯梅迪生大學管理與行銷系客座教授。教學領域為行銷管理、策略管理、國際企業管理、研究方法。

近來,掛在企業界人士口中的一個流行辭彙,就是所謂的「經營模式」,經營模式代表策略的核心成份,也是致勝之道。事實上,不同企業經營者腦海中各有一套致勝之道。在我們社會中,有人相信,致勝之道就在勤奮努力、積少成多;有人認為,只要有充裕的資金,無事不可成;有人堅持,技術掛帥,點石成金;當然還有更多人主張只要做到「價廉物美」,將可立於不敗之地。諸如這些想法,廣義言之,似乎都可說是一種「經營模式」,但卻不是目前世界上一流企業所採行的經營模式。

一般而言,真正的經營模式所包含的不是某一單項要素,而是各種關鍵成功要素(key success factors)所組成的「模態」(pattern),例如所提供給顧客的價值、經營範疇、巿場對象、通路結構、形象和訴求以及價格政策等。將一經營模式比喻為一個劇本,似乎其間存在有頗多神似之處。譬如,好劇本是否能有忠實而傳神的演出,其成功有待台前、台後工作者和演員的通力合作與全心投入,經營模式亦是如此。在這過程中,企業領導者所扮演的角色,也有如依劇本演出而居主導地位的導演。

就競爭方式演進來說,人們先是著眼於產品本身:從不斷改進,求其物美價廉,再進而開發產品和新業務以適應巿場環境的改變。在這階段中,一般並未意識到有經營模式這一層次的競爭,大家專心投入的都只限於前線的陣地戰。從某種觀點而言,從陣地戰提升到總體戰的層次,並以經營模式作為競爭佈局之依據,即代表經營水準的提升。

然而,正如同產品生命週期不斷縮短,經營模式的有效適用期,受到環境、顧客、科技和競爭各方面情勢之急遽改變,也產生相同的問題。因而,在這樣的新情勢下,企業面臨的問題不再只是如何發展一種有效的經營模式,而是如何才能繼續不斷調整和改變原有模式以因應新的問題。這代表經營模式的連續創新──一種今後企業經營必須面對新變局和尋求解決方案的嶄新挑戰。

這種「動中求利」帶給管理上的挑戰,事實上代表管理上的一個老問題,那就是尋求兩種基本力量的均衡:一是穩定和效率,一是創新和效果。不過如今這個問題是發生在較高層次上而已。

企業一方面要在原有經營模式下,與已發展的策略方案、組織結構、激勵制度、資訊系統,甚至背後的價值觀念和組織文化等相呼應。這些原有的標準作業程序(standard operating process)正是使原有模式得以落實(甚或成功)的主要支持因素。這樣的成功,代表這些背後的支持要素已深植於組織成員的思惟、態度和行為中,構成被視為當然的存在條件,所謂「牽一髮而動全身」,這些原有條件,顯然是無法輕易地改變。另一方面,新的經營模式同樣需要有相對應的「配套」措施。如何發展適合的配套,又如何將其融入原有組織中,都代表高層次的問題和挑戰。在此所強調的是,經營模式所涉及的,不是某一項或幾項局部改變而已,而是一個組織脫胎換骨的蛻變。

因此,發展怎樣的新經營模式是一回事,將其引進組織內則是另一回事。後者的難度恐不在前者之下,有時甚或超越前者。真正說來,在往後的日子,創新已成為一個必須經常面對的現實需要,而非偶一為之的特殊事件。在這樣的情勢下,支持經營模式的各項配套,也必須靈活化,例如以前述之組織結構而言,絕不可能沿續傳統的金字塔型層級結構方式,而必須改變為由自主團隊所構成的扁平型網絡結構方式。同樣地,激勵所依據的績效標準,也不可能是僵硬的預算數字,而應是反映為顧客所創造的價值。

總而言之,今後企業所採行的,不僅是種動態的經營模式,而是整體的動態管理。