聰明風險打造革新成長契機

面對快速無常的環境，要追求成長，勢必面臨許多不確定的因素。若能適度管理風險，就有機會降低危險，並且帶來豐碩成果，這正是聰明風險區的中心理念，也是企業革新成長的契機。

專家簡介

彭啟峰
緯創資通數位消費型產品事業群資深技術經理
曾任職於華碩電腦、佳必琪以及立碁電子，過去皆從事研發相關之工作，對於新技術、新產品、新材料，都有著莫名的喜好。現今致力於 3C產業未來新方向之研究與開發。緯創資通為國內前三大 ODM廠，近年致力於技術服務等新模式之改革，期許能在代工業之外，走出不同的道路。

焦點議題 1 成長過程必定帶來風險

焦點議題 2 風險無可避免，卻能加以管理

焦點議題 3 管理風險，使之成為成長助力

憂患適足以興國，逸豫適足以亡身，或許是老掉牙的論調，然而以之印證今日的企業經營，卻仍舊是金玉良言。彼得．杜拉克在《 21世紀的管理挑戰》便提到：「在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的只有能夠領導變革的人。」而羅勃特．赫柏德（Robert J. Herbold）在《成功的毒蘋果》中提到 9種讓企業致命的陷阱中，有 5種：疏忽、傲慢、乏味、自大和了無生氣，都和企業固步自封的心態有關。所以任何一個想要追求成長的個人、組織、企業，甚至是政府與國家，都不該停下腳步。

這世界沒有保證獲利的絕對公式，也沒有躺著就能賺錢的必勝招數，面對快速無常的環境，要追求成長，勢必面臨許多不確定的因素。公司的規模和寡占產業，不必然讓人勝券在握，吉姆．柯林斯在《為什麼 A+巨人也會倒下》裡，不但有著眾多財富 500 大企業一夕崩盤的案例，更表示「輕忽風險、罔顧危險」是導致企業危殆的表現。

聰明風險區存在的目的，是避免組織成員想太多而一事無成，所以在危險和舒適區中，創造出一個風險有限、可受管理的環境，建立成長所需的條件。重點在於有限度的冒險。提摩西．費里斯（ Timothy Ferriss）說過：「人生最大的風險不在於失敗，而是過著舒適卻平庸的生活。」因為怕失敗，不敢採取較為激進的行動，規避風險所帶來的挑戰，恰恰成為最大的風險。所以採取行動，跨出舒適區，才能帶來成長契機。

若能適度管理風險，就有機會降低危險，並且帶來豐碩成果，這正是聰明風險區的中心理念。那麼聰明風險區要如何構建？第一要務就是找出值得奮鬥的目標，在尋找目標時，可能源自於天命所定，也可能是環境的挑戰所激發出的熱情，但更多時候，是需要去挖掘發現的。設定聰明風險區的一個更好方式，是從組織的核心競爭力找起。

確定了方向，接下來就是要思考，從現在開始，要達成的未來會是什麼。本書建議了 3件應該要做的事：第一、以顧客的眼睛看世界。最好的方式，就是要組織成員經常去和顧客打交道。第二、要停止、思考、討論，再做決定。不必急於一時，在慌亂中所做的決定和賭博沒有兩樣。第三，要預測失敗點。選擇好了點子，一個重要的動作是要預測在什麼地方、時間和競爭對手的動作上，會可能造成失敗，如此便能安排適當的資源，降低失敗的風險。

值得奮鬥的目標，和從現在思考未來，都是著眼於布局和規畫，把聰明風險區給找出來，並且定義出風險所在的位置，有助於後續的處理和管控。接下來就是做聰明風險管理時，要採用的實際步驟。

首先就是速度。不只要迅速行動，也要快速學習。無需在起始時投入大量資源，計畫愈龐大，牽涉範圍愈廣，影響單位愈多，風險就愈高，失控的可能性也愈高。所以要迅速行動、早早失敗，快速學習。記得，完美的企畫是不存在的，真正的作為，是合乎邏輯且合適的步驟，只要能預先控制改革的風險，就能減少傷害。史蒂夫．賈伯斯也是在累積了 NeXT 和 Lisa 的失敗後，才真正找到蘋果的未來。

面對變化無常的環境，組織成員間，若不能即時坦誠地溝通訊息，不只在面對重大危機時，不能齊心協力，就算是小小的議題，在溝通不良的情況下，都會如滾雪球般釀成大禍。沃爾瑪（ Walmart）最為人津津樂道的，就是它的資訊系統，沃爾瑪清楚它的成功之道就是門市銷售的資料，並讓所有員工了解這些資料代表的訊息，因此沃爾瑪的銷售物流幾乎是暢通無阻，也為沃爾瑪帶來了極高的周轉效率，這就是清楚溝通的威力。

許多改革和創新，最終之所以無疾而終，往往源自於公司的文化中缺乏鼓勵變革、包容失敗的文化。這個文化的建立，關鍵在於主事者是否能做到以下 3 件事：首先是定義聰明風險的標準，不管是實質的金錢或無形的資源，領導人都必須用明確的態度來定義。接著要鼓勵、並親自示範何為聰明風險。最後，聰明的成功和聰明的失敗，都必須被獎勵和鼓舞，這樣才能在一次又一次的學習裡，把冒聰明風險的文化深植於每個員工的心中。

■ 3M 在膠帶的領域，可以說是獨步全球。但 3M 的 15% 法則和容錯文化，才是 3M 能持續不斷創新的根本。 3M 允許公司裡的同仁，即便在主管不同意的情況下，也能用 1 5 %的工作時間，從事自己有興趣的領域。 3M著名的透明膠帶便是這種情況下產生的創意。理查．卓（Richard Drew）在發明了 Scotch 膠帶之後並不滿意，在未經主管同意下，持續嘗試不同材料的膠帶基材，公司當時的總裁威廉．麥克耐特（ William L. McKnight）發現了他在工作之餘進行此項產品開發，並未做出制止動作，因此造就了另一項 3M的明星產品。而麥克耐特在內部的文件上也清楚地表達：「如果稍微犯了一點錯誤，管理者就予以嚴厲的批評，那將會扼殺了同仁們提出開創性建議的意願。」

■ 華碩電腦在 2008 年底，推出了以 EEEPC 為名的小筆電，一時之間蔚為風潮，並且開創出新的市場區隔，讓華碩晉昇為國際間前六大 PC 品牌。華碩在規畫之初，就認定一件事：傳統的筆記型電腦號稱可攜卻仍舊笨重，效能遠超出使用者的需求，且價格偏高不夠親民。所以如果能把筆記型電腦在規格上做適度刪減，但又不減其便利性及上網功能，再用夠低的價格，就有機會打下江山。

在找到這個值得一戰的目標後，華碩當時設定一款以 7 吋螢幕，具備標準鍵盤，重量低於 1 公斤的筆電，作為未來的初代產品，並以 200 美元作為價格目標，開始打造這項產品。第一代原型機在短短 2 個月內便送到了董事長手上，並在 2008 年 4 月和英特爾共同展示宣傳此一概念。接下來的 6 個月，在原型機打造完成後，華碩立即組成了專案團隊，調集了各部門的菁英集中管理，保持團隊溝通無礙，而研發部門的最高主管親自坐鎮指揮，配合的廠商也直接參與研發。經過修正和改良，同年 10 月開始正式量產此一產品，立即成為當年度最佳年度禮品，大放異彩。

■ 林三益筆廠則是另一例子。過去大家聽到林三益，心中浮現的是「筆墨專家」，然而現在年輕的一代，聽到這名字卻代表著「彩妝毛刷」的第一品牌。這中間的轉折也是「聰明風險」的絕佳例子。林三益原來是毛筆製作的專家，卻在新一代繼承者手上轉化出新生命。年輕的第四代傳人先從百貨專櫃的美妝師著手，向這些使用毛刷的專家學習，並投入資源製作初期產品。在不斷快速改良、失敗、學習的發展循環下，終於利用自家對於筆毛的認識，開發出有如精品般的彩妝毛刷。這也是一種「聰明風險」的體現：經營者找出了值得一戰的目標，並且以小規模快速的實驗和學習，從失敗中汲取經驗，並且在內部形成共識。最終形成新的產品，打造出令人驚豔的美麗代名詞。莫說只有高科技業才有所謂透過「聰明風險」形成創新產品的機會，就算是傳統產業，只要能掌握「聰明風險」原則，依舊可以再現風華！