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單期簡介
功成名就測驗簿
看你有沒有當主管的命
為什麼有些人就是有辦法爬到組織頂層,而那些才智不相上下的人才,卻似乎永遠被埋沒,無法盡展所長?難道這真的與個人運氣、政治敏感度、積極鑽營有關?
2003-10-30 /  6277  1
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登峰造極之人,必有登峰造極之術

簡介

楊基寬
國立成功大學外文系畢業。104 人力銀行創辦人,目前擔任總經理一職。曾任佳佳科技公司業務經理,精元電腦公司副總經理。

《大師輕鬆讀》本期選評書〈功成名就測驗簿〉,由國際知名獵人頭公司 Spencer Stuart,透過大型調查與公司累積的高階人力資料庫中,交叉比對與驗證,找出晉升高階經理人的五項特質。這五項特質或行動方針對各公司在尋找高階經理人是相當有幫助的,況且就連 Yahoo! 與 AOL 時代華納也是請 Spencer Stuart 代為尋找 CEO。

「以人為重」,高階主管的重要特質

本期〈功成名就測驗簿〉讓我想到,最近 104 人力銀行計畫要把幾個部門獨立出去,因此需要聘任一些高階主管,獵人頭公司請我開出需求條件,像是能力、經驗這些可量化的部分,很容易列出來。真正困難的是「個性條件」──究竟一個高階主管、領導人需要具有怎樣的人格條件呢?最後,我只寫下「以人為重」四個字。多年的經驗讓我在選擇高階主管時,「以人為重」是我最看重的特質,這與作者說的「宅心仁厚型領導人」相近,不過,範圍還大些。

管理大師彼得.杜拉克也說過,一個人,尤其是領導人會為整個機構的人考慮,而不只是想到自己。然而,「以人為重」其實違反了高階主管的人性邏輯,畢竟人都有自私的基因,大部分主管更因權力、資源在握,是很難做到的。這不但要知道「自己要什麼?」,也要知道「別人要什麼?」,只有如此,才能真正做到尊重別人。不少高階主管對客戶畢恭畢敬,深恐得罪,更以「服務」的心態待之;可是,當回公司面對部屬時,就變成另一個人,頤使氣指、擺出官架子,完全不在意、當然也不清楚部屬要什麼?我常想,為什麼同一個人卻會有兩種極端不同表現?因為這類型高階主管自認是在「做官」,會對組織造成巨大的破壞,原因是:

一、使員工失去向心力,對公司沒好感。

二、員工除了得不到成就感外,還會擔心,在這樣的主管底下做事,恐怕沒什麼出頭天的機會,而選擇離開;不好的主管讓人才流失,對公司影響很大。

高階主管應該要更無我,更能為大局著想,更能照顧別人的需求。老實說,這可不是件容易的事,因此我並不贊成把「當上高階主管」作為職場生涯目標,而是人生的一種歷練,一件水到渠成的事。好的高階主管難找,是因為「以人為重」真的不容易。

根據過去經驗,我認為好的高階主管應該具有下列五種不同特質:

一、懂得堅持,才能夠堅硬。

堅硬是一種見地,卻需要透過成熟的方式呈現出來。不久前,我接到一位自稱是我學弟的電話,他是美國麻州州立大學電腦碩士,今年 41 歲。說起來,學歷相當不錯,卻已經失業 14 個月了。這段期間,他一共投了 10 次履歷表,2 次是主動提出,其他 8 次則是獵人頭公司介紹。我認為,一個失業這麼久的人,這種投遞履歷表的態度實在不夠積極,真的太少了!

就算履歷投得不夠多,但學歷還算不錯,怎會落到連一次 interview 的機會都沒有?我發現,問題出在「履歷」上。這位學弟的履歷表洋洋灑灑一長串工作經驗,每家公司都沒超過兩年,這對老闆來說,代表這個人很可能是那種一碰到困難、狀況就落跑的人。基本上,高階主管的任務沒有一件是簡單的,總是充滿挑戰,因此組織期望找到一個夠耐煩、夠堅硬、有能力處理問題的人。畢竟高階領導者的履歷價值不在於「豐富度」,而是在某個產業耕耘的深度。

因此,如果我在選擇高階階主管時,有兩個候選人,其一履歷表洋洋灑灑,另一個很單純,我想我會選後者。因為他讓我看到他是個比較具有堅持力的,在職場生涯中,懂得堅持下去的人,一定找得到克服困難的辦法,才夠堅硬。

二、冷靜,才能看到事實。

很多做了主管的人,就忍不住要享受「權力的滋味」,往往在作決策時失之冷靜,不假思索立即反應,然後,權威感跑出來,就作出錯誤決定。事情有「輕重」與「是非」兩個面向,主管應該明辨何時該重是非,何時又該看輕重。

有個歷史故事是最佳案例。戰國時代,楚莊王宴請朝中百官,請後宮嬪妃歌舞助興,突然括起一陣大風把所有的燈火吹熄,黑暗中有嬪妃氣憤地告訴楚莊王:「有人輕薄於我。」楚莊王且先按捺住,又聽得嬪妃說,沒關係,雖然剛才情況慌亂,看不清是誰做的,但她趁勢把那名魯男子的帽纓摘下,「待會燈火再亮時,大王只要看誰的帽纓不見了,就知道是誰那麼大膽!」楚莊王當下宣佈,為了讓今日宴會盡興,群臣且都把帽纓摘下,圖個痛快。燈亮之後,宴樂之地並沒有變成審訊犯人的刑場,除了當事者,沒有人知道發生了什麼事。未幾,戰事發生,一位武官出生入死保護楚莊王,他大惑:「為什麼你會對我如此忠誠、勇敢?」這位武官說為的是答大王的不殺之恩──原來那夜裡被嬪妃扯掉帽纓的人,正是這位武官。報恩,就是部屬對主管的回報。在這個事件上,楚莊王看的是輕重而不是是非。

因此,主管在還沒確定真正原因前,不應率爾作決定。可是,有不少主管常在權威感作祟下,馬上就扮演起審訊人犯的角色。高階主管喜歡迅速作出決定,因為可以展現決斷力、權威、魄力等。然而,權威卻會讓人失去冷靜,看不清楚事實,作出錯誤決定。

話說回來,為什麼主管會有那麼高的「權威需求」,主要是因為放大的「自我」,管的人愈多、位階愈高,自我愈來愈大,權威就愈來愈強。事實上,愈是高階主管,自我應該愈小,因為要留給別人更多的空間。舉例來說,剛創業時,公司只有我一個人,那時我的「自我」最大,只要顧念自己的想法就好。後來公司增加一名員工,我的自我就分出去一點,因為要把對方裝進來……。現在 104 人力銀行有 300 名員工,我的自我大概只剩下 3% 了。高階經理人要讓部屬、員工在自己的心中有份量,自我就不能太大,如此才能隨時保持冷靜,看見事實,作出正確的決定。

三、柔軟的極限才是硬。

最好的例子就是戰國時代趙國宰相藺相如與大將軍廉頗的故事,因為藺相如成功地從秦王手上取回和氏璧,立下奇功,因此被趙王封為相,而惹惱了驍勇善戰的廉頗。廉頗處處刁難藺相如,藺相如則處處禮讓,從不與之正面衝突。結果藺相如旗下多人掛冠求去,因為覺得自己的老闆也太「孬」了、嚥不下這口氣。

藺相如找了個機會對那些留下來的人說明緣由,因為秦國早就對趙國虎視眈眈,但趙國有一文一武鎮守著,所以不敢輕舉妄動。要是秦國發現藺相如和廉頗不合,一定會攻打趙國,如果打輸了、國家都沒了,爭這口氣又有什麼意義呢?事後廉頗得知藺相如的這番話,才知道自己的硬脾氣實在很幼稚,也差點壞了大事,因此負荊向藺相如請罪。

實務上,有很多主管常常不願受半點委屈,不願一時片刻揹黑鍋,什麼事都得立刻爭個黑白分明,以為這就是氣魄、氣概。其實,能放下身段、柔軟的主管才真正具有強大的力量。

四、主管應該把時間花在「找人」。

很多公司都相信,只要建立了好制度,就可以高枕無憂地運作下去,然而事實證明似乎並非如此。制度還是要靠人去執行,再好的制度都有人可以找出漏洞犯規。因此,我認為高階主管最重要的工作應該是為組織尋找最好的人。

很多管理者把 90% 的精力放在管理上,只用剩下的 10% 找人、訓練員工。正因為沒有花時間好好找人,找進來不對、不合適的人,然後又要投入大量資源監控,再設計一大堆制度管理員工,這根本就是本末倒置。我認為領導型主管合理的時間管理模型應該和上述情況相反,他應該花更多的時間找人,花更少時間管理。一如《從 A 到 A+》作者柯林斯強調:「先找對的人,自然就會做出對的事」。

五、「員工身,老闆心」,晉升主管必經之路。

永遠懂得學習做比自己職務更進一步、更高一層的策略思惟。以我自己為例,為什麼我今天有能力、有條件帶領 300 位員工?因為我比 104 人力銀行所有員工都擁有更長的「員工資歷」。做員工時,我就一直訓練自己嘗試以老闆的觀點和角度思考問題,這是一個非常重要的歷程。

舉例來說,當公司發年終獎金時,別人拿到三個月,自己只拿到 1.5 個月,一般人的反應是立刻發飆,氣得要找老闆理論或是馬上辭職。但是一個有「員工身、老闆心」的人就不會這麼做,他會想,老闆為什麼這麼做?是不是自己工作不力、還是公司有什麼其他考量?同時,他也會借箸代籌,設身處地想,如果自己是老闆,要怎麼做才能讓領 1.5 個月年終獎金的員工,對這項決定感到心悅誠服?

做員工/部屬的時候,應該要這樣持續鍛練自己,讓自己的思惟與老闆相同,甚至超越老闆的決策情境。長久下去,過了十幾、二十年,成為領導人、老闆自然是順理成章的事,因此「主管」是過程而非結果。

再跟讀者分享一個實例,我曾在一家電腦公司服務,有天老闆說要派人去英國結束在那裡的業務,處理庫存、遣散員工等工作,但老闆派不出人,因為沒人想做這種工作。我一看機不可失,趕快舉手表示自願前去,大家都以為我吃錯藥。其實我的想法是,第一,我當時從未有和外國人打交道的經驗;第二,更沒有「砍掉」老外的經驗,因此想藉此機會接觸這樣的工作;第三,想了解英國勞工的相關法律,也想知道英國律師是怎麼做事的。去趟英國,可以讓我免費學到這麼多的事,簡直是天上掉下來的好事,當然要自告奮勇。到了英國才發現,其實英國分公司的員工還不錯,庫存也有一定的價值,如果輕易就把公司處分掉,實在可惜。所以就跟老闆談條件,如果可以讓分公司轉虧為盈的話,老闆是不是可以收回成命,不要關掉英國的分公司。老闆一口答應,後來,這家分公司也起死回生。

我當時的作法就是超過了老闆的要求,也就是本書作者所說,「不要只做份內的事,要有更出人意表的突出表現」。經常這樣練習也提高了自己的能力、格局與信心。

最後要提的是,做主管是需要許多自我壓抑的,因此做為主管更高的主管也要三不五時給予關懷,了解他自我壓抑的部分,協助釋放壓力,並給予一個更大的展演空間,這樣才能留住好的高階管理人才。

總而言之,說到最後,最重要的還是「以人為重」這個觀念。

〔採訪整理/彭蕙仙〕